比KPI更重要的是商業(yè)模式和管理模式

鮑總是一家中等規(guī)模上市企業(yè)的副總裁，屬下有3個部門、30位職員、300位現(xiàn)場工程師。我在約定的時間來到他辦公室時，他還在和HR主管討論績效考評思路。HR部門為鮑總設(shè)計了兩種績效考評方案。

X方案屬于復(fù)合型，參照平衡計分卡(BSC)的財務(wù)收益、客戶服務(wù)、內(nèi)部協(xié)同、學(xué)習(xí)成長四個維度，每個崗位平均12個KPI。Y方案屬于簡要型，每個崗位3個KPI，其中兩個為量化指標(biāo)，一個為主觀評價指標(biāo)。

鮑總其實是傾向于X，道理很簡單：

●沒有考評，就沒有管理，這是路人皆知的道理。沒有完備的KPI，就無法完整地掌控業(yè)務(wù)狀況。

●“這話我都說過多少遍了!”他經(jīng)常這樣向下屬咆哮。如果有明確的責(zé)任和目標(biāo)，而且寫在紙面上，就會減少無謂的推諉和扯皮。

●在商學(xué)院學(xué)習(xí)時，大家都非常推崇平衡計分卡，這不只是一套KPI體系，其本質(zhì)是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。企業(yè)達(dá)到一定規(guī)模而不實施平衡計分卡，是一種很落伍的表現(xiàn)。

不過，現(xiàn)在他多少有些含糊，因為有了Y簡要型考評方案。如果有簡單的辦法，誰還想舍近求遠(yuǎn)呢?可是，他對Y方案心里實在是沒底。這不是又退回到以前混亂管理的年代了嗎?

KPI讓這家早年處于“混亂管理”企業(yè)嘗到了甜頭。結(jié)果，公司上下“KPI思想蔚然成風(fēng)”。到現(xiàn)在，過多的KPI已經(jīng)成了中高層管理者的包袱，所以才計劃 HR部門進(jìn)行梳理。

KPI固然是功不可沒(如果能正確地實行平衡計分卡就更好)，這個世界上還沒有哪家公司能夠離得開這樣的管理方法和工具。一整套的KPI，會讓管理者有勝券在握的感覺。為員工提供正確的方向感和驅(qū)動力，固然是沒有錯。一般的管理者是給出KPI然后等結(jié)果出來之后予以獎懲，而真正的領(lǐng)導(dǎo)者則是“促成結(jié)果的達(dá)成”。

在IBM，各層面的KPI都很簡單，與上面的Y方案差不多，但前提是，IBM為各級領(lǐng)導(dǎo)者(在IBM公司40萬員工中，3萬人被稱為領(lǐng)導(dǎo)者即Leaders)建立了嚴(yán)格的督導(dǎo)流程，以便完全掌控KPI達(dá)成的全過程。在鮑總所在的這家企業(yè)半年度會議上，我說：“你們這樣半年一次的業(yè)績溝通會議，IBM每半個月就會做一遍，因而IBM的‘管理顆粒度’是你們的十分之一。”當(dāng)時就有一位副總表示異議，于是我就跟他講了“IBM電話會議如何鋪天蓋地”的故事，她算是勉強接受了。

現(xiàn)在，鮑總再一次提出了類似的問題。Y方案固然簡單，但是對領(lǐng)導(dǎo)者和管理者的要求太高;而X方案讓他很省心，用不著像IBM領(lǐng)導(dǎo)者那樣辛苦。但是，一個不能跳過去的事實是，IBM憑借這些簡單的KPI就可以管理一家千億美元的企業(yè);而他們吃夠了KPI過多的苦頭。于是，鮑總就問，KPI越多，管理智商就越低嗎?

我回答說 ，當(dāng)然不能這樣簡單下結(jié)論。只能說，KPI的確有用，但作用有限。

●在創(chuàng)業(yè)初期，就像你們上市前幾年的狀況，一套合理的KPI能夠幫助你們走出泥潭。但是，隨著規(guī)模增加、業(yè)務(wù)增多以及管理復(fù)雜度上升，僅僅增加KPI是無濟(jì)于事的。

●在新的發(fā)展階段，你需要打消對KPI的片面依賴，你應(yīng)該花力氣提升公司的領(lǐng)導(dǎo)力，并且通過“領(lǐng)導(dǎo)塑造文化”的機制，打造高效率的客戶導(dǎo)向型企業(yè)文化。

●比KPI更重要的是你的商業(yè)模式和管理模式，若是這兩者設(shè)計不合理，再好的KPI或者再積極的文化都派不上用場。卓越的商業(yè)模式和管理模式才會從根本上降低管理的復(fù)雜性。

有時，過多的KPI會讓你感覺良好，因而掩蓋了核心問題之所在，這會讓你錯失領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的機會，錯失模式創(chuàng)新的機會。