5個可能會讓你的企業在通往成功的半途就拐向平庸的錯誤

對于創業者而言，失敗當然最可怕，等而次之的就是平庸。而“可疑的成功”是造就平庸公司的頭號元兇

兩個月前，我在Alexa官網（一個相對權威的第三方流量監測站）上查了查kaixin001.com最近6個月的情況，發現無論是網站流量，還是用戶量、頁面訪問量、日均PV等都出現了明顯的下滑趨勢，Google Trends的曲線幾乎一致。又持續跟蹤了一段時間，發現這個雪球似乎陷入了泥濘之中，它不僅不再滾大，速度也變得越來越慢。

開心網到底怎么啦？要知道它效仿的國外榜樣Facebook已經突破了5億用戶，可還在高歌猛進。

我曾在自己的微博（//t.sina.cn/shensimon）上提出過這個問題，獲得了上百次的轉發，70來個評論。答案大致如下：一，微博搶走了開心網的風頭，這的確是時下辦公室一族最時髦的新東東；二，過于封閉，缺乏新鮮應用，現有游戲大同小異，讓人生厭；三，QQ的進攻；四，很多公司明文禁止員工上班時間尋“開心”……

作為一位曾經的活躍用戶，我壓根也不希望開心網變成另一個杯具。但就像殘酷的世界杯賽場一樣，年紀輕輕就頂著巨星光環的魯尼、C羅、卡卡、梅西們不管多么走紅，他們所率領的球隊還是被無情地淘汰出局。

我相信開心網的麻煩并非一個孤例。在互聯網這個極度喜新厭舊的行業里，幾乎每年都會冒出幾個創業小公司。一群聰明的年輕人，租個小平房，在電腦前不眠不休地干上18個月或者更長一點時間，再一推開門，已然擁有成千上萬的粉絲用戶，幾千萬美金的估值。人人都在體驗談論你創造的新玩意，。這樣夢幻般的場景確實讓人很爽。

但這就是“成功”嗎？請允許我對它保持一點懷疑。

想一想校內、51、迅雷等等例子，這些在開心網之前廣被看好的Web2.0公司，如今也不再是市場的寵兒。它們還能成為中國的Facebook嗎？抑或已經永遠地失去了這個機會？

如果我們把視野再放寬一點，你會發現這些“可疑的成功”不僅僅出現在互聯網業，也現身于幾乎所有那些被資本追逐和媒體熱捧的行業里，區別僅僅在于“發酵”時間的長短。

純屬個人觀察，一家創業企業，只要它能夠挨過第一年最艱難的生存期，團隊還算勤奮靠譜，那么在接下來的3-5年（不同行業不同，互聯網企業的時間可能更短，傳統行業的時間可能長點）內，碰巧做對一些事情，就會撞上一次屬于自己的機會。

此時，企業的產品或者服務將輕松贏得市場份額，出現正向現金流，風險投資開始追求這顆“未來之星”，創業者也成為各大媒體的寵兒。“它們就要成了”，類似的情緒化判斷會促使業界里那些活躍分子們將其作為跳槽首選。

但我總覺得，這個機會是創業者“撞上”的而不是自己真正“抓到”的。是上帝的暗示而不是你的自覺。

道理很簡單，一只爛鐘每日 也總能趕上兩次準點的時候。“好風憑借力，送我上青天”，只要你恰好站在風口浪尖經過的位置，碰巧做了一些對的事情。今天是你，明天就是別人踩上狗屎運。

但上帝不會總偏愛一個幸運兒，風也不會總往一個方向刮，越是新興產業變化波動的幅度也越大。雷軍講“勢在人為”，我高度認同。問題在于，如果勢能突然衰竭了，或者轉向了，你和你的公司還有沒有動能咬牙補上。

“可疑的成功”，只會讓你失去警覺。

過去你是光腳不怕穿鞋的，現在你也有錢買鞋了，不管草鞋皮鞋，可只要穿上就不一定再有脫掉的勇氣。

這個時候，創業企業往往并沒有真正想通自己的商業邏輯，更沒有探索到這個游戲的本質：到底產品是因為什么紅起來？用戶到底需要什么？長久增長的動力究竟在哪里？你的出發點、路線、當下的位置和未來的方向能不能畫成一個圓？
事實上，一個創業企業在持續成長的過程中，仍需要不斷地自我拷問，它的商業邏輯也需要否定之否定證偽再證偽。碰巧做對的事情能夠持續做對嗎？

而那些提前透支快感的創業者們，很少愿意再深入思考這些問題。但別忘了，第一個到達珠峰前進營地的人，未必就是最后那個成功的登頂者。就算是你第一個登頂，還陶醉在所謂的無限風光時，已經有后來者悄悄下山，準備征服下一座峰。
太早太容易的成功通常都是“可疑的”，它的欺騙性遠大于它的勵志功能?？纯次覀兩磉?，是不是充斥著很多直接從成長跳到早熟的平庸公司，盡管它們也曾經紅極一時。

而以下這些錯誤，可能會讓你的企業在通往“成功”的半途就拐向“平庸”，甚至永遠無法再從商業叢林中突圍而出。

一，搶用戶的錢包

在中國，用戶是最好糊弄也是最難伺候的人。

他們很善良很寬容，每日 往牛奶里摻一點點水，每日 在網頁里彈一兩個廣告，每日 想辦法找他們收一兩塊買路錢，每日 為達不到的承諾說句SORRY，并不是一件多么困難的事。誰都理解，做企業不是學雷鋒，沒有收入怎么生存，吃不上飯又談何發展。

但我不明白，創業公司們為什么那么急于把商業模式變成贏利模式？

早期的企業，一個個還裝成讓利于民愿者上鉤的“姜太公”。等到用戶規模上去了，“成功”似乎在招手了，就恨不得把電網漁炮都用上來。難道就是為了證明自己賺錢的能力？

中國的用戶，其實很容易見異思遷。只要你的服務總是低于客戶的預期，收費總是高于客戶的預期，那么問題遲早會到來。沒有比較還好，一有同行比較，問題就大了。

想一想易趣的例子。在如今全民淘寶的時代，誰還記得這個多年前的本土C2C之王。一群美國頂級商學院的畢業生，學eBay學得最像的中國公司，一度打敗了所有的同類模仿者，能讓eBay甘心掏錢入股，最后卻被淘寶這個后起的“土鱉”公司打得沒有翻身之地。

易趣犯過的最大錯誤是什么？是急于找用戶收那么一點點管理費，證明自己的賺錢能力；而不是擴大用戶基數，深入把握中國用戶的需求到底跟美利堅人民有什么不一樣。

據說開心網今年的銷售收入能做到2億人民幣，但光把營收做上去就夠了嗎？營收是一個滯后的數字，它反映的是你以前的流量。但你未來的流量才能決定你未來的營收。做廣告都是看你過去的東西，沒有人會因為你兩年以后怎么樣，而給你投廣告。但一個做自己企業的，怎么能不想到兩年后呢？

事實上，開心網的最大敗筆在于遲遲不開放第三方API，總想把能賺錢的事都自己做。等到如今不得不開放的時候，用戶已經不想跟你玩了。

柳傳志老講“蓋房子要先夯土”。用戶就是企業最重要的地基，地基打得多實，未來就能長得多高。

二：有敵我，沒自我

“高筑墻，廣積糧，緩稱王”。這是1357年大儒生朱升給朱元璋的建議。當時的朱元璋不過是元末亂世中的眾多軍閥土匪之一，剛剛有點“成功”的苗頭?？恐@九字方針指引，朱把陳友諒、張士誠一個個滅掉，熬到1368年終于稱帝。

很多創業公司，剛做出一點成績，就恨不得馬上宣布自己是XX領域的老大，XX平臺的領導者。緊接著就是給自己樹一個敵人。讓全天下都知道自己在跟QQ、GE、中移動打仗，弱者需要大家同情。

我實在看不出有什么必要拉大旗扯虎皮？更不明白為什么如此害怕巨無霸？

人家畢竟只是一個部門一條業務線一份八小時工作，你是舉全公司之力，集中資源24小時運轉，以命死磕。WHO怕WHO呀？

當年，蔣介石最緊張共產黨的時候，是他們在井岡山打出“中華蘇維埃共和國”旗號的時候，最放心共產黨的時候，是紅軍主動整編成國民革命軍第八路軍的時候。

創業公司只要還沒上市，就該明著把自己往小里放，暗地往大處想。少自我催眠，多自我審視。

今天，一位不小心做出國內第二大客戶端的創始人，以其實力，至少在殺毒這個領域，競爭對手各個擊破沒問題。但現在恨不得把國內所有的同行都踩在腳下，把對手的產品從用戶的電腦中刪除。結果是大家抱團跟它打。騰訊那么厲害了，你見過馬化騰跟誰打過口水戰嗎？都是暗中捅刀子。話從來不說，手上一定沒閑過。

天天念叨著活命發財的，是不會真干革命的。

老對著假想敵，琢磨人家會怎么做。想來想去只有戰術，自己的戰略在哪里？馬云講，“心中無敵，方能無敵于天下”。創業者真能把自己的商業邏輯想透了，自己的商業模式畫圓了，自己該補的短板補足了，市場這么大，怎么做怎么有。
就像西班牙一樣，第一場就輸了球，硬是堅持自己的風格不動搖，進球少最后也能贏得章魚保羅的青睞。

三：大些再大些？

商業競爭從來就不是一場百米短跑，而是一場終點不明的鐵人三項賽。

四年前，我跟連續創業家季琦聊天，當時經濟型連鎖酒店行業看起來還前景無限。我問他，最重要的事是什么。他毫不猶豫答是開店擴張。全行業都是同一個想法。因為酒店的出租率動輒超過90%，用戶的要求不高，企業的管理架構遠沒有到承受極限。但此后，金融危機爆發，奧運會收成遠不如預期，物業租金暴漲，即使是老大如家也不可避免地出現虧損。
季琦自稱，真正點醒他的是一句，“規模不重要，質量最重要。”74歲的雅高集團創始人杜布呂把這句話對季琦說了三次，作為對三個不同問題的答案。

QQ的第一桶金來自SP服務。但馬化騰并沒有把QQ變成一個寄生在運營商身上的公司。別人在搶錢，他們在不斷改善客戶端，提升用戶體驗，跟韓國人學習QQ秀和游戲，日后，SP公司被整頓死了大半，QQ成了。

身處今天這個浮躁勢利的商業環境，意志不堅定的創業者必須警惕日益PE化的VC。他們很現實，只要你有可能成為下一個XXX，他們會給你開出你從未見過的高額支票，鼓勵你長得大些更大些。但如果你做成前三名也不能賺錢，那么他們會直接把你從公司趕走，然后把公司賣掉。中華英才網、智聯招聘就是最好的例子。

那些風險投資扎堆的熱門行業，正在成為批量制造“平庸”公司的垃圾場，從連鎖酒店、教育學習 、Web2.0，再到今天的電子商務、無線互聯網。

美國零售商協會連續兩年發布的調查報告顯示，Zappos、Amazon、Overstock這三家網站持續占據美國最佳零售商的前五名。這表明，B2C電商已經代表了美國零售業的最高水準。

而在國內，低價品促銷+廣告轟炸來誘惑消費者，利用信息不對稱來維持毛利率，仍是國產B2C的主流玩法。除了各家的LOGO不同，你在國內主流B2C網站首頁上看不到任何個性特色和價值觀訴求。每家公司關心的只是更快的增長，更多的品類，更高的曝光率。只要新用戶的涌入總是超過老客戶的流失，那么花錢買收入就是一條捷徑。

當我們這些用戶都被當成“小白鼠”的時候，這樣的盈利模式能持久嗎？

四：品牌幻覺

大約四五年前，北京市二環路東四十條的路口處，樹立起一塊巨大的俏江南廣告牌。

每回路過，除了那張巨大的臉譜LOGO，讓人印象深刻的還有所謂的“精品川菜”，出自斯塔克大師的豪華裝修，以及一班很白領精英范的領班廚子等等。它大概也是本土第一家如此大手筆打廣告的餐飲企業。

從那之后，俏江南的女創始人和她的公子開始頻頻亮相于電視、網絡和時尚雜志。品牌廣告鋪天蓋地，近四十家連鎖餐廳，在京滬兩地推出了豪華會所，多個子品牌。PE圈中最著名的鼎暉和中金也出資3億人民幣成為其股東。

但俏江南的產品美譽度是否和品牌知名度同步上升呢？事實上，各大美食雜志已經不再把俏江南列為最佳商務餐廳。在造價兩億的蘭會所里，你吃得還是江石滾肥牛和搖滾沙拉，只不過價錢翻了幾番罷了。越來越多的食客開始另覓新地，除了對其奢華裝修失去新鮮感外，不斷下滑的服務水準也是另外一個原因。

這家剛滿10歲的企業已迷失在自己營造的品牌幻覺中，至于上市，看上去挺遠。

或許是俏江南的商業邏輯出了問題。如果它要成為一家優秀的連鎖餐廳，要么至少要保證以下三點：第一，工藝完全標準化流程化，不依賴廚師的個人手藝；第二，對上游原料及供應鏈有嚴格控制；第三，不能流行一陣就過時。

但在一位做過深入考察的資深投資人看來，它一條都不符合。如果它要成為一個高端餐飲服務企業，就不應該從咖啡到餐廳到會所全都做，這條戰線太長了，而且其創新乏善可陳。

很多創業企業在拿到風投后的第一件事，就是不惜重金砸向廣告，希望在最短時間內確立一個品牌。盡管誰都明白，這些只是市場宣傳，真正的美譽需要靠產品口碑的積累?？稍诟偁幐叨韧|化的現狀下，大家在乎的都是終點而不是過程。 但我擔心的是，它們會不會忘了自己的出發點。
每一家成功企業的興起，都是由于有一個或多個人對某個尚未得到解決的問題存在令人難以置信的熱情，并對如何解決該問題有很好的認識，這是唯一真正的重要的事情。而其品牌正是基于對解決某個尚未得到解決的問題的充分自信。

問題在于，如果你的產品不能夠革命性地解決這些問題，你的品牌自信還能維持多久？

五：飽食者死

曾國藩練出的湘軍，比八旗綠營都能打仗，原因有很多，兩條很重要。一是物質刺激到位。湘軍士兵的月收入是綠營兵的三四倍。打下城池，馬上論功行賞。二是，治軍有方，用儒家文化訓導，招樸實農民當兵，用舉人鄉紳當軍官，提倡不怕死和愛民。

物質和精神，創業企業兩手都要抓，兩手都要硬。

早期寅吃卯糧的時候，大家都是一個鍋里吃飯的好兄弟，利益共同體。等到一夜成名，融資了，股東多了，公司有錢了。更多的職業人也進來了，大家都在計算薪酬股權期權，也要分山頭和地盤，關心分配多過于關心創造，上市兌現成了最大的動力。

物質很具象，精神很抽象。順境時，“大碗吃酒肉，大秤分金銀”，已經足夠激勵大家了。一旦企業遇到逆境危機，“忠義堂”的作用就很重要。否則“人心散了，隊伍沒法帶”。

一個創業公司的精神氣質和價值觀，說白了就是創業者自己的精神氣質和價值觀。

貝索斯在創業的時候，立志做“最以消費者為中心的公司”。此后14年，不管是互聯網網最瘋狂的時候，還是最低谷的時候，他都沒有改變這個志向。在2000年財務數字最難看的時候，亞馬遜斥巨資搞物流中心，大力擴充產品項目的廣度及深度。“這樣的服務，你不能單憑數學來看，因為再怎么算，數字都會告訴你不能這樣做。這樣的決定就是靠直覺與判斷，因為這是對消費者好的決定。”

創業者忘掉了什么，整個企業也會跟著忘掉。過上好日子，你還能記得“紅米飯南瓜湯”的時候嗎？

喬布斯有一句名言，“保持饑餓，保持愚蠢”，其實就是說永遠不要高估自己。他1980年代的兩次挫敗都是因為忘了這兩條。

那個古老的龜兔賽跑故事之所以到現在還沒被人忘記，是因為老有人犯兔子的錯誤罷了。