李東生談TCL國際化：守住就有機會

三十而立。9月28日，TCL集團將迎來其三十周年慶典。

最新統計數字顯示，TCL手機產業在全球排名第七位，在中國企業中排名第二位；TCL彩電在全球排第七位，在中國企業中則一直保持在第一位。在經歷了2004年并購法國阿爾卡特手機及湯姆遜彩電業務之后的出現國際化陣痛之后，2011年TCL實現了根本性的逆轉。TCL旗下的三家上市公司全面扭虧為盈。TCL集團2011年半年報顯示，實現營業總收入273.55億元，同比增長18.08％；銷售收入266.39億元，同比增長17.45％。從各分項業務看， TCL多媒體、TCL通訊和TCL家電三大主業實現較快增長。

“雖然我們前期付出的代價成本超出了我們的預算，但是我們在美國和歐洲市場依然在守著，守住就有機會。隨著我們液晶面板產業鏈的發展，未來TCL會在產業鏈上建立起自己的優勢”， 在日前由中國國際經濟交流中心主辦、TCL集團承辦的“中國企業全球競爭力戰略研討會”上，TCL集團董事長兼CEO李東生在接受《中國經營報》記者采訪時表示。

打造立體模型

“下一個十年，應該屬于戰略驅動的十年，是否有前瞻性的戰略眼光，在很大程度上將決定一個企業在未來的發展”，李東生說。面對未來十年，TCL集團新近完善了“立體價值模型”和“4+6”的新產業布局聚焦主業，來提升自己的三個能力，和建立自己的戰略導向。

新的立體發展戰略模型是以工業能力、技術能力、全球化運營能力為根基，并制定了完善的策略目標。

在李東生看來，工業能力是企業安身立命之本，也是企業生存的基礎。未來中國企業要在全球競爭中領先，首先是老本行 工業能力優勢不能丟，而且還要進一步的延伸，包括產業鏈的垂直整合能力，專注才能夠有更好的競爭力。

其次是技術創新能力，無論是多媒體電子、彩電還是移動通訊，未來都會和新興的云計算技術緊密相關，所以TCL最近在美國硅谷設立了創新中心，在積極跟進全球新技術趨勢的同時，針對中國市場的應用進行局部創新。

李東生表示，TCL在近十年的國際化探索中發現，管理一個全球業務和管理一個國內的業務，對管理的系統和能力的要求是不一樣的，而且這種能力的建立還需要比較長時間的積累。“但作為企業來講，一定要有一個清晰的戰略目標，逐步提升自己的能力。我相信在未來的5年、10年，在許多的產業領域一定會有更多的中國企業成長起來”，李東生說。

為增強立體發展效應，TCL制定了全面提升戰斗力和軟實力的體系建設策略，軟實力包括服務、品牌、渠道和人才四個方面。在服務方面，TCL將通過商業模式創新，為客戶提供增值服務和全面解決方案，擴展服務產業，獲得新的盈利模式。在品牌方面，貫徹集團的核心品牌戰略，提升TCL品牌的行業地位與影響力，堅持推進TCL品牌滲透全球主要市場。在渠道方面，加大對全球主要市場渠道資源的占領和開拓，并通過一系列渠道創新管理，有效釋放渠道生產力，加快集團業務的發展。在人才方面，TCL還通過人才管理創新，為國際化事業提供一批精干的職業技術團隊。

建立全產業鏈優勢

為了適應TCL發展的新需要，李東生親自操刀對TCL組織架構進行了調整，由原來的“4+2”模式，改變為“4+6”產業布局 即多媒體、通訊、家電、華星光電構成四大核心業務，加上翰林匯、房地產、遠程教育、醫療電子、泰科立、系統科技等六大業務。業內人士表示，這一新的架構將使產業劃分進一步明晰，未來多元產業間將全方位立體性地發揮合作、聯動生產的效能，極大提升規模優勢，提高企業的國際競爭力。

新的組織架構中，華星光電被首次提升到主業位置尤其引人關注。8月8日，由TCL主導的華星光電8.5代液晶面板項目也在深圳正式投產。該項目注冊資本為100億元人民幣，其中TCL集團出資55億元人民幣，占注冊資本的55%股份，計劃于2011年第4季度量產，年產量約為1750萬塊電視模組，相當于中國彩電面板總需求量的20%。

李東生表示，“華星光電將協助TCL集團打通液晶全產業生產鏈，占領液晶電視全制程和大規模生產的制高點，從而提升家電產業戰略高度，是擴大集團發展規模的必然。兩者對TCL集團未來的發展至關重要。”

與此同時，TCL還對海外戰略進行了調整。李東生表示，“我們的海外業務今年上半年增長了7.67%，雖然不如國內業務的增速（24.62%），是因為考慮到海外業務存在很多的經營風險和不確定因素，我們對北美和歐洲業務進行了一定的收縮，而將海外拓展的重點放在了新興國家市場。”

著眼于未來，李東生表示，TCL將堅定不移地走國際化路線，布局和整合全球資源；持續提升核心業務的產業地位，構筑業務在中國乃至全球的領先優勢，并依托業務優勢和相關衍生資源，向多元化領域擴張；致力4C融合，突出內容及服務優勢，全力向國內數字家庭與智能化服務的整體解決方案提供商方向邁進。

高端視點

企業國際化要有壓力、動力和能力

隨著中國經濟的高速發展，中國在世界上的角色發生了歷史性的轉變，正在從“追趕者”變成世界經濟舞臺上的主要的“競爭者”之一，我們應該從各個方面為這個轉變做好準備工作。如果我們還是定位在一個“追趕者”的角色，就有可能掉入“中等收入陷阱”，停留在中等收入國家這個等級上，那么貧富差距的分化、消費不足等問題都會相應而生，更會造成社會的不穩定或社會矛盾的爆發。

要改善中國企業的核心競爭力，核心的問題就是要轉變我們的經濟增長方式。當我們是追趕者的時候，經濟發展主要靠增加資源的投入。如今這種增長方式的負作用已經顯現，比如產生了環境污染、資源短缺等一系列問題，這也說明這種投入型增長方式已經走到了盡頭，必須要改變。

當角色由“追趕者”變為“競爭者”時，經濟的增長就不能僅靠資本、資源的投入，而是要靠效率推動。我認為這其中最重要的就是要建立一種環境和體制，使得企業能夠有創新的壓力、動力和能力。

在體制上、政策上都要制定出很多適應我們新的角色的決策，比如要有壓力。當我們過去是一個“追趕者”時，對于企業走出去也好，做出口也好，主要是采取一些保護性的措施，如低匯率政策、出口退稅政策，這些政策都是在我們當時“追趕者”的角色下所必須采取的。可是當角色轉換以后，如果不在這方面做出調整，企業就不會有壓力，會仍然堅持一些低附加值的粗放經營項目。那么像TCL、華為那樣，第一個“走出去”吃螃蟹的人，就是第一個冒風險的人。

其次是動力問題。創新最重要的是要讓創新者對社會的貢獻與他拿到的回報相匹配，貢獻與回報的差距越小，激勵強度越大。但是我們現在常常面臨這樣的問題，創新在承受很大的風險的同時，卻得不到應有的回報，這樣就會扼殺許多人創新的動力。

第三是能力的問題。企業要創新，必須要有一定的人力資源、物力資源來支撐。但一個準則不能動搖 政府不能替代市場，不能靠抑制市場競爭的辦法去幫助企業。比如說一項對社會很有用的新的技術發明以后，政府對這種創新應該有支持，應該有補助，但是這種補助用在什么環節上、以什么形式回饋給企業需要認真的研究。比如說有些基本的原則可能需要掌握，這個補助一般來說要補助在產品進入市場競爭之前，到了產品競爭的環節，那補助競爭的一方其實是損害另一方，那就損害了整個市場的公平性，損害了競爭。比如說政府可以決定來支持某一種技術路線，但是一定要認真研究怎么把這個錢用好。

總的來說，不管是企業還是政府，一定要想辦法打造一個好的環境，使得每一個企業在這種環境下有一種內在的動力來實現創新。

本文根據吳敬璉在《轉型升級，創新未來 中國企業全球競爭力戰略研討會》上的發言錄音整理，未經本人審閱