不可忽視的“整合經理”

在企業并購日益成為經濟領域焦點的今天，人們通過對并購失敗案例的分析和研究，發現并購失敗的主要原因在于并購整合工作的失敗。現階段，針對這一問題的研究和實踐，在歐美的并購實務中，出現了一種全新的并購整合職務——整合經理（Integration Manager）。目前，“整合經理”這一職務已經在諸如通用電氣這樣的歐美大型企業中，得到了廣泛應用，并通過實踐證明，整合經理正以其特殊的定位和職權，在并購整合這一充滿了諸多復雜和不確定因素的系統工程中，發揮著無可比擬的優勢和作用。

本文將對整合經理的產生背景、角色定位、工作要求和基本素質等四個方面加以闡述和分析，力圖勾勒出這一新生職務在并購整合中的定位和功能。

一、整合經理的產生背景

1、"整合經理"產生的現實背景自二十世紀九十年代以來，由于受全球范圍內產業升級和經濟全球化的推動，企業并購（Merger & Acquisition）的數量和規模一直呈上升趨勢。據統計，1999年全球企業并購總額達到3.3萬億美元，比1998年上升了32%，比1996年增長了2.6倍。近兩年雖然趨緩，但每年的并購交易額仍超過1萬億美元。而令人意想不到的是，有數據表明，超過50%的并購企業沒有達到預期的并購目標。這使得企業并購陷入了一種高增長率和高失敗率的尷尬境地。同時，據貝恩管理咨詢公司（Bain & Company）的一項關于并購失敗問題的調查研究結果表明：在并購失敗的案例中，20%發生在正式簽訂并購和約之前，是源于對并購的準備不足而導致談判破裂；80%發生在簽訂和約之后1~3年的整合期中，是因為整合工作開展不力。這些整合工作的失敗可能源于關鍵人物的辭職、技術力量或客戶資源的流失、企業文化沖突、整合期工作效率低等眾多因素。許多類似的研究和調查也有著相似的結果。于是，人們將更多的注意力投向了并購整合。"整合經理"正是在這樣的背景下應運而生的。

2、"整合經理"產生的理論基礎"整合經理"的理論基礎來源于項目管理（project management）。項目管理原本是二戰后期應用于大型軍工項目的一種管理模式，自20世紀50年代起，為企業界所借鑒，開始應用于工商企業管理。一般意義上的項目管理是指：根據特定的規范、在預算的范圍內、在一定的時間控制下完成的一次性任務。

經過五次并購浪潮的實踐，并購企業發現，并購整合工作完全符合現代企業管理意義上的項目的標準：預定目標、預定時間、預定成本、指定范圍、過程不確定、工作跨部門等。為解決并購整合成功率低的難題，項目管理的方法與模式就被運用到企業整合工作上來。國外企業實踐證明，"整合經理"就是項目管理在并購整合工作中的具體應用，其領導的整合小組也就是廣泛意義上的項目管理團隊。因此，從這個角度而言，正是項目管理的思想規范了并購整合工作的操作，并衍生出了"整合經理"這一職務。

二、整合經理在整合項目管理組織中的角色定位

1、基于項目管理理論的角色定位通常，基于項目管理理論，一個整合項目管理組織是由三個管理層次組成的，即：指導委員會（steering committee）、并購管理小組（merger team）、各職能工作小組（task-force teams）。

在歐美企業的實踐中，整合經理可以是指導委員會中的一員，也可以是并購管理小組的領導人，兩者在職責和權利方面沒有太大的區別。整合經理的整個工作將向指導委員會負責，并在一定程度上接受指導委員會的指導和監督。同時，整合經理將作為并購管理小組的領導人，全面領導并購整合當中各項工作的具體實施。只不過當整合經理任職于指導委員會時，他將是全職的，而通常作為高層管理人士或資深戰略專家的其他成員則是兼職的。在整合工作中，整合經理可以自由地往返于公司上下各個層次的工作崗位，出入不同的部門和公司，穿梭于不同的國家和地區，為整合工作制定并購整合計劃并按該計劃的進行，收集資料或傾聽意見，傳達各項政策和接受詢問，指揮、協調各部門的整合進度等。另一方面，整合經理又要在這段整合過渡期中，以權威人士的形象，代表被并購企業維護企業與各相關利益群體的良好關系，以尋求各種資源的保護與再利用。總體而言，整合經理的工作就是領導各職能小組，運用專業的知識和技能，快速而穩定的推動各項整合工作向預定目標前進，同時在并購雙方之間和企業內外部之間建立起聯系的紐帶，使信息和資源暢通無阻的在各組織間傳遞，并且可以隨著時間的推移實現自我更新，使實際并購整合工作能與整合進度以及企業內外部環境的變化發展相適應。

2、"整合經理"的特殊之處"整合經理"的理論基礎雖然來源于項目管理，但筆者通過與傳統的項目經理比較分析，發現"整合經理"仍然有其特殊之處：

第一，整合經理在實際整合過程中，并不能完全也沒有必要控制企業的經營權和商業資源，整合經理的職責只是制定并遞交一份并購整合計劃，并按該計劃完成包括經營作業在內的各項整合工作，因此，他并不對被并購企業在整合過渡期的經營損益負責。整合經理是并購整合工作的領導者，而不是被并購企業日常經營活動的決策者，這與項目經理的職責是有區別的。

第二，與許多傳統意義上的項目不同，對于并購整合工作來說，想要從一開始就完完全全地將兩個公司分離或是再結合，幾乎是不可能的。所以整合經理不能局限于一成不變的計劃，或是受制于嚴格的項目管理工具或控制機制，而是應當依據整合對象的特點，因時因地的制定、執行或調整并購整合計劃。

三、整合經理的工作要求

與傳統并購整合中的類似工作相比較，整合經理的工作要求有其鮮明的特點，筆者通過對歐美企業的并購整合實踐加以分析，將其概括成以下幾點：

1、整合工作在并購程序中的早期介入通常，企業的并購過程分為三個主要階段：調查與分析、談判與簽約以及并購整合。在傳統的并購程序中，整合工作是在前兩個階段工作完成之后才展開的。而在近幾年歐美企業的并購整合實務中，整合經理的整合工作在并購程序啟動之后就開始了，他將全程參與上述前兩個階段的工作。這些公司發現，如果在考察階段就能夠敏銳地意識到并購整合中可能存在的各種問題，就可以更好的決定是否要進行目前的并購項目。如果是繼續進行的話，這一先期的研究和分析，又將為制定一份完整的整合計劃和順利開展后期的整合工作提供良好的基礎。

2、整合經理是一份專職工作由于整合工作在并購程序中的早期介入，整合經理的工作已經成為一個貫穿并購程序始終的過程而不再是程序中相對獨立的階段，再加上并購整合工作本身就具有的復雜性和系統性，以及基于項目管理理論的要求，整合經理這一職務就必須以專職工作來加以設置，以此來保證整合經理工作的連續性和有效性。

3、整合經理應當建立一支優秀的整合團隊正如上文所介紹的，整合經理將領導各職能工作小組，快速而穩定的推動并購整合工作的開展。而要想在有限的時間內，以專業化的方式方法，順利地完成分離和整合過程中紛繁復雜的工作，沒有各職能工作小組之間密切的協作和溝通是不可能實現這一目標的。很明顯，這需要團隊合作，而且是一支專業過硬、組織良好的團隊。因此，從這個角度而言，整合經理領導并購整合工作最有效的方法就是建立一支優秀的整合團隊，并相應的建立其有效工作的機制和框架。

4、并購整合工作應盡可能快的完成有一組數字可以表明上述論點的重要性：在8小時工作制下，正常人一天的有效工作時間是5~7小時；在管理方式發生變化的情況下，人們的有效工作時間會縮減到不到1小時。在人們的印象中，企業兼并就意味著人員裁減、組織變動、制度革新等不穩定因素，這使得被并購企業的職員不可避免地產生心神不寧、惶恐不安的情緒，他們會更多地關注個人的去留與待遇，而忽視了公司的生產發展、技術創新、客戶服務等問題，從而導致并購過渡期間各項工作的效率低下。因此，整合經理應當盡可能快地推動各項整合工作的進行，盡量避免上述問題的產生及不利影響，在保證整合結果與預定目標相一致的情況下，縮短并購過渡期，促使并購企業之間能較快的發揮各項協同效應。

5、應當建立廣泛的企業內、外部聯系并購整合工作是由企業戰略、人力資源、財務管理等各項整合工作所組成的一個系統工程，所以在整合過程中，整合經理將不停地奔走于各職能部門之間，以溝通和協調各部門的工作。同時，并購整合又是一個并購雙方相互融合的過程，這種融合是基于企業文化、部門規范甚至是行為方式上的各個方面的融合，為此，整合經理將連續往返于相關企業之間，傳達各種政策和反饋各種信息，以保證整合工作的順利進行。另外，在整合過渡期，整合經理還可能穿梭于各地區之間，代表被并購企業來處理與政府、供應商和客戶等相關利益群體之間的關系，以保證被并購企業各項資源的保護和再利用。在上述過程中，整合經理將成為企業內部之間、并購雙方之間以及被并購企業與相關利益群體之間聯系的紐帶和橋梁。

6、尤其重視"軟件項目"的整合我們通常把資產設備、市場份額等稱為"硬件項目"，而把管理方法、人力資源和企業文化等稱為"軟件項目"。隨著知識經濟時代的到來，越來越多的企業認識到，一個企業所擁有的"軟件"方面的資源，是其生存和發展所依賴的關鍵資源。因此，企業并購的目的也越來越多地從傳統的擴大市場、擴大規模等轉向獲得技術、獲得人才。美國著名的思科系統公司（Cisco Systems, Inc.）的首席執行官約翰-錢伯斯就曾說："收購目標中最主要是人，而不是產品。"因此，整合經理的重要任務之一就是要順利地完成人力資源的整合，尊重被并購企業的員工并使他們獲得認同感，保護和激發被并購企業的人才和技術等方面的存量資源，并在此基礎上快速而穩定地完成企業文化和制度規范等"軟件項目"的整合，從而保證企業并購各項預定目標的圓滿實現。

四、整合經理應具備的基本素質

1、對并購企業的各方面有深刻的了解作為負責一個并購項目的整合經理，他需要明晰以下問題：并購企業的并購動機是什么？并購企業相對于被并購企業的優、劣勢是那些？并購企業的企業文化核心思想是什么？等等。另一方面，整合經理應當幫助被并購企業的管理人員熟悉和了解并購企業各方面的運作系統和管理模式，對整合后各職能部門的工作人員進行介紹、解釋甚至是學習 ，以使他們掌握并購企業相同部門的原有的業務流程等事項。有時，整合經理還需要與諸多利益相關群體進行溝通和協調，向他們介紹整合后企業的相關政策和目標是什么。因此，整合經理應當是并購企業中一位有相當資歷的人，一位深諳并購企業全面情況、能清晰的說出企業文化的實質并且能為被并購企業的人員提供指導的人。這也就不難理解，為什么在歐美的并購實務中，整合經理都來自于并購企業。

2、卓越的協調和組織能力整合經理需要整合工作中，建立和領導一支優秀的團隊，并對組成這支團隊的各個職能小組進行明確的分工；在嚴格的時間表格的控制下對各小組的工作進度進行協調；對整合過程中產生的問題和取得的成果進行溝通；建立整合成果評判程序以及相應的激勵制度等。同時，他還應當調動企業上下相關員工，讓他們克服業務、文化和區域之間的諸多障礙來協調開展工作。為此，整合經理不僅需要設計合理的組織結構讓員工各司其職，而且還要在并購整合的過程中，不斷協調各部門工作的進度和關系，實施持續管理。可見，整合經理需要具備優秀的項目管理知識，以及以此為基礎的卓越的組織和協調能力。

3、較高的情商與敏銳的文化直覺并購行業有這樣的一種說法，如果沒有人的參與，并購整合就會變得很容易。眾多的并購實務也在不斷的證明，并購整合中的人力資源和企業文化整合，是關系一個并購項目最終是否成功的關鍵所在。不幸的是，又有太多的企業因為過于機械的對待并購整合過程，忽視整合過程中人的心理感受和文化沖突上的障礙，從而導致了整個并購項目的失敗。所以，整合經理應當能夠理解并預見并購整合中所涉及的個人情感和企業文化問題，應當能夠以職務或私人的身份從不同的角度來處理這樣的問題，他們要對上述問題十分敏銳，并且能靈活妥善的加以解決，而這些都要求整合經理具有較高的情商和敏銳的文化直覺。

4、明晰自己的職責，并在工作中保留應有的靈活性有時候，一位整合經理需要采取強勢政策，果敢的按照自己的判斷行事，而不能輕易地屈從于經理層和職員的意見；但另一方面，整合經理又需要認真的觀察和聆聽。優秀的管理者知道什么時候采取什么方式最合適。這種靈活性部分是與生俱來的，部分是隨著閱歷的豐富和經驗的積累而得到發展的，這也從另一個角度說明為什么整合經理都是企業中有相當資歷的人。同時，整合經理必須時刻明確自己在整合中的職責，既要發揮其在整合工作中的領導作用，又不能干涉被并購企業的日常經營。正如德州儀器公司（Texas Instruments）的布賴恩-邦納（在德州儀器公司一樁價值13億美元的收購交易中擔任整合經理）所說："做整合經理的危險在于你認為你是這筆并購交易的首席執行官，而實際上你不是。你只是在并購活動中完成整合工作，然后接著進行另一項并購工作。"