黃若：做零售要懂拒絕 反對非理性價格戰

近日，資深零售人黃巖接受《天下網商·經理人》采訪，對職業經理人這一稱謂以及做零售業的底限等做出了全新解讀。

黃若表示，在國內，職業經理人一詞被很多人誤解。之所以會如此，其一是中國社會“愚忠”的社會環境;其二，職業經理人本身投機取巧、趨利避害的心態的存在，也是導致這一職業被曲解的原因之一。

回顧自己在零售業摸爬滾打的經歷，黃若認為，讓自己體會最深的就是，做零售要學會拒絕，即是選擇不做哪些人的生意。

此外，就京東商城和當當網之間的一些列競爭行為，黃若也表達了自己的看法。他表示，做零售可以堅持低價，但一定不要選擇非理性的價格戰，這樣既不利于商家自身，也不會對顧客帶來實質利益。

以下是黃若訪談實錄摘選。

黃若：

被曲解的職業經理人

職業經理人這個名詞在中國完完全全被曲解了。很多本土企業都反復說明，我不要職業經理人;職業經理人也說，我不是職業經理人。我想說的是，職業經理人是一個很高尚的榮譽。無論國內還是國外，我們常說的一句話是“你做事夠職業(Professional)”，這是對一個人工作的最高肯定。比方說，我說這個大堂服務員提供的服務夠職業。這里的Professional沒有高低，大到一個國家的總理，也是一種職業。

(導致以上現象)我認為有兩方面原因。首先，中國社會帶有濃重封建色彩。封建社會追求的是主仆、君臣的關系。這種環境培養不出職業經理人，因為職業經理人在人格上是獨立的。幾乎所有的中國的企業都追求一種愚忠，要求你忠于我這個企業。可是，忠于一個企業，與忠于一個職業是兩種概念：忠于企業意味著，企業主會要求職業經理人做一些不符合規范，甚至不合法的事情。

第二，不少職業經理人有投機取巧的心態，所謂見風使舵、趨利避害。而實際上應該忠于的，是這個職業，不是某個公司——我非常敬佩馬云，但我沒必要去忠于馬云，他不會是我效忠的對象，我忠于的是這個職業——我今天在淘寶做，明天在當當做，我承擔自己的這份職業使命和角色。我不會由于某個企業是某個人創造的，就忠于這個企業主。我不會把和企業主之間關系定位為君臣，去逢迎。其實企業主心里也清楚，從長遠講，Yes man 不是可以托付的管理者，但喜歡聽話的手下，這樣的情況自古就很常見。

職業經理人四要素

最底層的(職業經理人)是，拿人錢財替人消災。你拿人家這份薪水，不用別人push(催促)你，就把事情做出來。很多人連這一點都做不到，一方面把自己的薪資待遇談得很高，另一方面沒有獨立操盤的能力，做事動輒說，“對不起，這事我得請示老板”。事實上，人家交給你的可能只是一個idea(想法)。比如當當交給我一句話“我們要把圖書轉向百貨”，that is it(就這樣)。至于怎么做，這是你的事情。

我有很多年在國外生活，發現國外許多維修電線、下水道、儀表盤的工人收入頗豐，一個電工拿的錢相當于一個銀行經理。人家工資是高，但很professional，不用擔心給你亂弄。國內工資是低，口袋里掏出個改錐什么都敢弄，最后面板也劃花了，地上也踩臟了。那么對不起，不職業的人就只能拿不職業的薪水。

第二，你敢不敢有independent(獨立)的想法和聲音，敢于說不，而不是說老板指哪兒你去哪兒。你要忠于自己的職業，有時職業的經驗和判斷告訴你不能這么做。職業經理人多是構建型的干部，而創始人多是一種破壞型的干部，一個人要同時具備構建和破壞兩種類型太困難了。

我在當當網曾給李國慶畫一個圖，一條起起伏伏的波浪線代表他，而我則是一條相對平穩的水平線。波浪線如同創始人，忽左忽右高高低低，一會想干這個一會兒想干那個，一會兒大發展一會兒大收縮。

創始人接觸企業日常運作過多，其實未必是件好事。他可以把自己解放出來天馬行空，其中會有智慧的火花閃現，但你受命管理這家企業，就得有系統思維和系統運作的能力，而不是見風就是雨，一味的迎合老板。這里面就有兩者之間的分工協調和互補。

管理老板是天下最難的事情，大家應有一個起碼的信任，尤其像處在我這個層級的干部，如果老板對你連基本信任都沒有，這個活兒你是不能干的。我想說，說NO總比說YES來的困難。但如果你覺得自己夠職業，對自己對這家企業有信心，就要敢于說出不同的看法，哪怕一時會讓老板不開心。

第三，職業經理人要有道德水準，要善待員工、善待顧客。

最后一條，職業經理人要做自己感興趣又有意義的事情。天下可以做的事情很多，為什么你做這個而不做別的呢?

做零售最難的是拒絕

最初是因緣際會，那時年輕，沒有太多選擇。我想換一個角度來回答：為什么我一直待在這個行業?一個人喜歡或不喜歡這個行業，取決于你的人生觀，你追求的是什么。零售業的最大特點是非常瑣碎，由于瑣碎，就不可能盡善盡美，永遠有改進的空間。這種不斷改進的過程給人以成就感，讓我感覺十分充實。一次面見家樂福中國區前任總裁，他把其門店管理說的天花亂墜，我說：”給我你最好的門店，給我one square metre(一平方米)，I can pick up 5 problems(我能挑出5個問題)。”

這就是零售業的特點，喜歡和不喜歡這個行業的人，多半都是因為它太瑣碎。做零售挑毛病最后會“習慣成自然”——我現在已經慢慢在改，從前我進入酒店大堂，看到地上有紙片就彎腰拾起來，好幾次被我老婆罵”這又不是在你店里“。有時到供應商的寫字樓開會，我出來會隨手把燈關了。

1997年，三十六歲的我分管上海易初蓮花的運營和生鮮，正干得風生水起。忽然一天，德國麥德龍CEO助理打電話給我，說CEO想找我聊聊，問我計劃 個機會見面。當時我年少心狂，說了一句現在絕對不會說出口的話：“可以，不過我沒時間去德國，你讓他來中國。”幾天后，這位CEO赴美與會期間繞道飛抵北京，我從上海趕去與他見面，長談后決定加入麥德龍。

麥德龍新入職的高管有一個學習 項目，要跟著CEO吃喝拉撒幾天，他開會我旁聽，他見客人我列席。這讓我近距離觀察到一個五百強企業的領袖是如何思考問題、怎樣計劃 時間表的，對我啟發很大。我常對自己說，看書就看一句話，學人也只學一句話。那位 CEO Mr Bothe對我說過一句話，14年過去了我仍記憶猶新——“我們做零售行業，最難的不是要做什么人的生意，最難的是什么人的生意不做。”

在阿里巴巴時，龍永圖有一次參觀淘寶，對我說，淘寶有一個很大的缺點，即不能吸引像他這類的人。我說，龍部長，我冒犯一句，您這樣六十歲以上的人的購物需求，我們不想滿足，除非你把自己的購物行為轉變為三十多歲。改變一個人的購物行為幾乎不可能，淘寶不考慮四十歲以上的人的購物需求，因為教育用戶的成本太高了。

提倡低價 反對價格戰

但單就圖書品類來說，京東對當當的威脅是很有限的。目前，圖書的電子商務市場已經形成了當當和卓越分踞的格局，想要打破這個格局并不容易，除非這兩家自己犯錯誤。

我也不認為京東會在圖書上花費太多精力，它的動作背后更多是一種麻痹戰術，一種市場策略。圖書市場其實很小，線上線下(不含教輔)一年才300億，而化妝品一年就6000億。你要把京東的很多動作放到PR(公共關系)的角度去考量，叫板當當和卓越，更多的是吸引眼球。京東自稱2011年要做到280億，其中圖書最多3個億，不過百分之一，可這些動作引發的曝光度何止百分之一，密集的媒體曝光對它的品牌有好處。

對京東做圖書這個事兒，當時當當內部也有不同意見，后來統一思想，避免短兵相接，我們當時的做法是“不理他”。不理他有幾個考量，第一表示我還是行業老大，不在乎你;第二，如果和京東打價格戰，那才叫“上了共軍的當”。京東只有一點圖書銷售，當當的體量這么大，折扣放下來，損失會大得多。

好比兩軍對壘，你到我的后院放了一把火，我要是救火，永遠處于被動。我讓火燒著，派有力的一隊人去你后院也放一把火，看最后誰熬不住。我放什么火?讓采購買下京東數碼賣的最好的100個SKU，再以低于京東50-100元的價格出售。一本書20塊錢，最多貼進10塊錢，而拼數碼你肯定玩不起;再說，數碼也不是當當的主要品類，體量小，賠就賠一點，但京東數碼的價格形象會大大受損。最后，果然京東先熬不住。

做零售我堅持低價，但我反對非理性的價格戰，它不是一種良性的、可持續的競爭策略。它也不會給顧客帶來什么真正價值，當毛利空間沒有的時候，只能以降低服務質量來維持。

(文章實錄摘自《天下網商·經理人》，有刪節)