Google教給我們的10件事

為了完成他將在下個星期由企鵝出版社出版的新書《Googled: the End of the World as We Know It》，作者Ken Auletta對谷歌公司的內部運作方式進行了深入的接觸，并對其對媒體的影響進行了廣泛的報道。

    在Fortune.com網站，他提供了在對谷歌研究期間從谷歌身上發現的10條經驗：

1、激情制勝

      先以一個建議開始——“不要停下“（Don’t settle)——-這是拉里.佩奇講給斯坦福大學2002屆畢業生的話。他和謝爾蓋.布林用這種高度的熱情激勵整個公司“為用戶服務”，承擔更大的風險并從根本上改變搜索。

      首席執行官埃里克.施密特告訴我：他認為“谷歌將是一個重要的公司，它的創始人總是認為谷歌將是一個決定性的公司。”

      在風險投資家Michael Moritz（他在Google和雅虎都進行國投資）將Google形容為“一個罕見”的公司后，我問他是否在雅虎公司也感受到了同樣的激情。

     他停下來，猶豫了一會兒，然后說：“我與雅虎接觸了很長時間，對它有感情也很忠誠。但是在與Google打交道的頭18個月至兩年的時間里，我開始明白了Google是與雅虎完全不同的公司。這個結論根源與我對這兩個公司的創建者的研究。谷歌是建立在拉里和布林的智慧的基礎上。雅虎是建立在楊致遠和大衛對利益的追求上。這兩者之間有很大的差距。”

    他說缺乏激情是楊致遠和大衛.費羅選擇不將所有時間花在他們所創建的公司上的原因。

2、需要重點

     沒有重點，只有激情會將你引入歧途。 Bill Campbell，Intuit公司的董事長和硅谷的前輩，每周都會花幾天的時間在谷歌公司，他說谷歌成功的關鍵是“有重點的激情”。并咱眼施密特給公司的創始人指明了重點。

     在接受財富雜志的記者Betsy Morris的采訪時，喬布斯以一個有趣的、典型的例子，從另一個角度談了對重點的看法：“人們認為的重點就是你必須關注的事情。但是這并不是它的本來意思。這意味著對另外的100個好主意說不。你必須謹慎的選擇。實際上，我為很多我們沒有做過的事感到驕傲，而不是已經做過的。“

     媒體巨頭巴里·迪勒曾與佩奇和布林有過一次不愉快的會晤，當時佩奇不和他就掌上電腦問題進行談判，現在想想看上去很粗魯的做法實際上是抓住了重點。
 
     “他們有自己的交流和處理問題的方法”，迪勒說： “他們在傳統的商業上花費的時間很少。他們一直保留這一份真實。這是一種驚人的力量。這意味著你永遠不會在人群中迷失。”

3、同樣需要夢想

     如果沒有遠見，即使是再富有激情，也是一個沒有裝置的電池。 “不要作惡”是一個模糊的咒語。但是，佩奇和布林將“世界上所有的資料”提供給用戶的努力是一種夢想。

     這成功的使谷歌為互聯網建立了索引；使對新聞和圖書的搜索變為可能；將廣告看作信息并且如果廣告與內容不“相關”則拒絕收費；幫助用戶搜索最佳和最便宜的產品，尋找最簡單的旅行路線，保存并搜索他們的電子郵件和分享日歷信息。

     這種夢想不是來自調查研究。在2005年給密歇根大學畢業的工程師的演講中，佩奇告訴他們不是非得要去商學院。他說在年輕的時候他閱讀了一書架的關于商業的書籍，在這個過程中他認識到“在商業中許多偉大的見解來源于那些不是從事商業的人”。

4、團隊文化很重要

     谷歌的員工有20％的時間可以自由支配去做自己喜歡的項目，這樣可以使員工對自己的項目有一個所有權的感覺。在其開放性上，這其實是一種對大眾智慧的肯定，谷歌建立了一個既有自上而下，又有自下而上的管理網絡。不論在哪個方向上，他們都閃現出了思想的火花，并做出了成果。

     就像拉里.佩奇敏銳地指出的一樣：“在公司中有這樣一種模式，即使是在科技公司，人們所做的工作，包括工程師、程序員、跑腿的（如果你愿意這樣叫的話），都是在完成管理層交給的任務，最終的結果就是士氣低落。你希望有這樣一種文化，干工作的人（科學家和工程師）被賦予了權力。并且他們是由能夠理解他們的人管理。“

5、視工程師為上帝

     在硅谷的大多數公司，工程所被看作和電視劇本作者、電影導演、書籍作者一樣。（但是），他們是創造者。谷歌將 20％的時間給予工程師是讓他們有一種可以解放出來去冒險干他們感興趣的工作的感覺。

     Bill Campbell告訴麥肯錫季刊，“當這些瘋狂的人有了想法的時候（這對于工程師來說很重要），將權力賦予工程師是你在一個公司里需要做的最重要的事情”，這個時候創意就會展現出來。

     佩奇、布林和施密特每周花費很多時間和工程師在一起，這并不是偶然。對于大多數傳統媒體公司來說，工程師是較為次要的。

      然而，數字媒體是現在主流媒體的一部分，對于任何一個接受這個挑戰的舊媒體公司來說，最好聽取谷歌的David Eun提供的建議：不要像那些傳統媒體公司一樣，將技術愛好者撇在一個角落。“相反，任何一個CEO都應該有一個“一流的CTO”。

6、視用戶為上帝

     谷歌進入世界上最值得信賴的品牌之列的一個重要原因是它給人們傳遞了一條信息：用戶至上。谷歌97％的收入來源于廣告，但用戶卻沒有感覺到。谷歌的服務是免費的，而且它們的界面是對用戶友好的，就像iPod一樣。

     佩奇在斯坦福上大學的時候從Donald A. Norman的書《設計每日 的生活》中學到的東西幫助谷歌制定了走向顧客的方法。就像書中說的“持一種總是認為您的客戶或用戶永遠是對的的態度，你的目標是建立一個可以很自然的為他們工作的系統，這是一個很好的態度。”

     要了解谷歌是如何贏得了用戶的信賴的，要回溯到2004年上市的時候。它一而再的強調用戶是神圣不可侵犯的：“我們相信，我們一直將用戶看作重點是我們成功的基礎。我們還認為這個重點對長期價值的創造頗為關鍵。我們不打算為了短期的經濟利益而妥協。”

     通過將用戶看作重點，佩奇和布林給谷歌的員工提供了一條Sam Walton的格言：”如果你不聽你客戶的，別人會。”

7、每個公司既是朋友也是敵人

     Palmerston勛爵就國家之間關系的說法同樣適用于公司之間：沒有永遠的盟友，只有永遠的利益。像英特網這樣的媒體公司模糊了兩者的界限，有的時候區分潛在的對手或者是區分盟友和敵人是很難做到的。

     谷歌是靠搜索引擎起家的，但很快它就發現可以有效地銷售廣告、聚合新聞、搜索圖書或利用其基礎設施創造云計算平臺、通過YouTube將服務擴展到視頻或擴展到移動設備。

      同時，谷歌的AdSense可以幫助報紙通過廣告獲利;AdWords通過與廣告公司達成伙伴銷售產品；YouTube是一個夢寐以求的電視網絡推廣平臺，Android軟件為好幾家移動電話公司提供操作系統。

      這些橫向的野心，加上技術變化的速度引起的恐懼，不可避免地降低了公司之間的信任。大多數公司變成既是朋友有時敵人，既在合作又在競爭。

8、不要忽視人的因素

      作為一名記者，調查的越深入、敘述的事情越復雜，受歡迎程度就會越高。在這個艱難的過程中，每當有充裕的時間去了解某個人或某個機構的時候，我就會去展開調查，嚴格的說，他們的決定往往依靠的不是邏輯推理。這可以歸因于認為的因素。如何衡量智慧、判斷力、情感、社交關系？

     谷歌在贏得用戶信賴、建立團隊文化、保持長期思考這些方面做得很不錯。但是，如果你像谷歌做的一樣，從一開始就否定舊的做事方式，哪門你可能會犯很不明智的錯誤。

     佩奇很不明智的認為谷歌可以立即使所有的書籍實現數字化，正如谷歌現在已經放棄的兩項努力：設計公式為報紙和電臺更好的做廣告。谷歌在避免戰爭、不關心版權或隱私權或政府方面做得不是很明智。

9、沒有需要進一步確認的事實

     今天，谷歌似乎堅不可摧。但10年前美國在線也一樣，美國在線和時代華納的結合也是如此。

     “沒有什么能夠使他們無堅不摧”，哈佛大學商業歷史學家和《創新者的困境》一書的作者 Clayton Christensen說：“想想IBM公司。他們占有70％的大型計算機的市場份額。當時政府決定向他們挑戰，然后個人電腦就出現了。”

      突然間，計算從大型機轉到了個人電腦。Christensen 說：“許多公司都很成功，并獲得了極大的財富。然后他們的股票就開始大漲，因為沒有投資者會懷疑他們的發展。所以他們努力變大變強，但是他們卻忘了他們強大的原因——進入股市很快，不在錯誤的事情上投入資金。當你有這么多錢的時候，你會變得如此的有耐心以至于你會做長時間的等待。看看微軟，沒有人能夠由于他們不對一些想法投資而埋怨他們。但是，這些想法也沒有一個能夠成長為下一代windows。”

     也許，克里斯滕森說，我們現在在谷歌身上也看到了這一點。該公司已經投入資金到YouTube、Android和云計算，但是還沒有在這些項目中的任何一個找到贏利模式。

10、“人生很長，但時間很短。”

     這句話是施密特說的，他解釋說：“我們有很長的記憶，在這個意義上，生命很長。時間又是短暫的，因為你必須時常做出改變。但對我來說，最重要的是要知道，生活有它自己的解決問題的方式。我們會很快忘記三四年前的問題。因此，我個人的觀點是每一個難題都將是一個機會。”

       這也正是谷歌大膽思考，勇于實踐，敢于冒險，不為“長期記憶”所牽絆的原因。

來源：jcky 原文