管理研究：團隊培育的重要性

            序言　

　　這幾天研究《哈佛管理全集》（下冊）第五單元市場營銷 From EMKT.com.cn 管理的時候，結合實際帶團隊的經驗，發現團隊培育的重要性非常突出。所以想寫出來，和讀者共享。

　　現在寫的意義在于，現在在許多組織中，無論是領導，老板，還是中層干部，或是職業經理，有許多人在團隊組建和團隊組合的時候，最擅長使用的一招就是PK人，招聘新人，并高度自信地為其行為命名，叫做人事洗牌。

　　不僅如此。

　　他們還可以斬釘截鐵地說，沒有人，那來事？人都擺不平，怎么談的上干事呢？等等。

　　從傳統管理意義和管理實踐的經驗來看，只有在團隊上下命令執行不暢，配合協調嚴重影響效益，“一山二虎”式的情況下，才可能進行極端的措施PK人。一般情況下，學習 和培育現有隊伍的成本要比PK掉人重新招聘人的成本低許多

         一、團隊培育和整合案例

　　職業經理人X先生，步入工作之后在公檢法和外企M公司（從事高端機械制造）分別工作多年，其中在外企M公司分管質量檢驗、財務、生產和采購、策劃。在進行外資股權并購，中方資本全部撤出之后，X作為原中方的核心成員之一，在領取了補償費之后，承諾三年不進入同行。后輾轉進入和M公司行業毫不相關的私營企業N公司，這也是X先生第一次進入民營企業或者說叫私營企業，企業性質為服務類企業。

　　X進入該N公司之后，發現管轄范圍之下有10人，這10人中間也有內部矛盾，并且文化素質都不高，如何是好？如何辦？是PK掉重新組建？還是培育？

　　如果PK掉現有的人員進行重新組建的話，一是成本太大，二是新隊伍的適應要有個周期，整個工作就要斷鏈。再說，新隊伍就一定保證比老隊伍好嗎？未必。

　　如果維持人員現狀，進行引導培育，則一方面能保持穩定性和延續性，另一方面也可以給后續的跟進動作留下回旋和緩沖的空間。

　　經過比較，X經理選擇了維持加引導學習 的方式。采取的具體方法有：

　　01．會議學習 。利用每周周例會的時間，潛移默化地對所屬人員進行思想觀念的引導，潛移默化地進行態度，執行技巧等細節的訓練。這種學習 的結果在經過一兩個月的變化，效果還是比較明顯的。主要表現在：對外采購方面，以前都是粗放型的對外采購方式，比如說買個文件袋是論個數的，一個0.45元，或一個0.38元，在經過學習 之后，X經理屬下的人員在采購的時候，不再論個了，而是問文件袋的原材料紙張的標準是多少克的？是350克？300克？還是250克？在每一個系列里，以300克為例，其紙張質量屬于A類，還是B類？等等。逐步向精細化邁進；在行政采購方面，其下屬外出采購防盜門，以前也是論一個多少錢，現在也基本精細了，先問門的材料，是不銹鋼還是鐵？若是不銹鋼，是S304的還是S201的？在S201里面，是國標的還是非標的？等等，逐漸向數字化、細分化的深度管理范圍邁進；在辦公5S方面，以前經理室，電腦室，保衛室等根本沒有規范，相當亂，經過潛移默化的學習 后，相應辦公室的環境都耳目一新，以至分公司經理們來開會的時候，一進X經理辦公室第一感覺就是辦公室環境整潔清爽和舒服了許多，等等。

　　02．即時學習 。在工作中，因為X經理的下屬多為操作型員工，也就是執行層面的具體操作人員，一線經驗有，思路和分析未必強，在碰到問題的時候，X經理會及時進行指導，一針見血，問題解決的同時，下屬也得到了學習 提高。

　　03．溝通學習 。平時的交流溝通中，X經理也不顯山不露水地進行一些管理行為觀點的灌輸，天長日久，使員工行為逐漸定型。

　　04．項目學習 。有一次公司承接了一位日本客戶的倉庫租賃項目，需要倉庫的改造修建和貨架焊接等。在經過系列學習 之后，X經理一次到現場，發現本部門所有能抽調出的人員都在自覺在一起給焊好的貨架刷油漆，配合相當默契。結果是，該項目保質保量地提前完成任務，部門隊伍也得到了鍛煉，基本培育成了初步具備召之即來，來之能戰，戰之能勝的強悍部隊的雛形。

          二、上述團隊培育案例帶來的啟示

　　X經理以前的職業經驗主要是分管工廠制造為主，策劃和營銷為輔。在工廠管理的情況下，面對幾百人倒是好管，用制度，剛性的制度，只要能保證執行中的相對公正，管理效果也相當不錯。但面對新的10人團隊，如果采取用剛性的制度管理的話，勢必失敗。為什么呢，根據X經理的經驗，啟示如下：

　　第一，隊伍大，靠制度；隊伍小，靠感情。這是X經理管理隊伍，或者是帶團隊的基本經驗總結，并且這個經驗在相當大的范圍內得到了證實是適用的。如果管理的隊伍規模大，只要制度簡明清晰，執行相對公正，便能較好維持。（參見：沈宗南，張京宏：《營銷歷史60年》，2007年06月，《世新期刊》，上海世新進修學院教學試驗研究所）相反，如果隊伍不大，就那么幾個人，那么都互相認識的話，感情因素便上升到重要位置，感情的溝通和交流相當重要。

　　第二，管理權變思想的恰當應用原則。也就是說，在什么山上唱什么歌，要實事求是，因地制宜，因勢利導，且不可本本主義，教條主義和經驗主義。有的職業經理人思想比較僵化，工作方式千篇一律，夸張地說，在國務院工作用的方法，到鄉政府工作還是一成不變地使用，這肯定是行不通的，因為要權變。環境變了，情況變了，方法就要變，否則就是“刻舟求劍”式的管理，相當可笑，最終是兩敗俱傷——所工作的團隊受損失，個人受挫折。

　　第三，團隊氣度培育以開闊為原則。一個團隊的胸懷有多大，事業就有多大，氣度有多高，事業標準就有多高。比如在項目操作的團隊內部溝通中，財務經理S先生要求申請開通來電顯示功能，X經理征求了助手意見之后，認為可行，于是就同意開通了，每月4.8元的費用。結果，由于團隊配置中S經理的配置相對來說比較中低端，思維能力的高度和維度還是有所區別，其經常主要在表層管理的皮毛小事上斤斤計較（X經理多年經驗接觸了相當多的財務CFO和經理，水平高低和配置高低，經過一段接觸全然明白），一次S經理反映到最高層，說一些電話都有4.8元的費用，是不是聲訊電話？要求查明。X經理下屬負責經辦，下屬們說，這是來電顯示費啊，S經理自己不久前剛申請的，怎么又搞什么搞？要不先把財務的來電顯示停掉？！X經理告訴下屬們，肯定不是S故意搞內耗，是忘記。要求下屬們風物宜長放眼量，要有胸懷，要大度些。類似問題在經過長期導向灌輸之后，整個團隊的風氣便逐漸開闊了，凡事低調，不搶不爭。不爭的結果是天下莫能與爭。開闊也。    

        三、結束語

　　最近筆者研究《中國近代史》、當代物流和《哈佛管理全集》的時候，研究了許多案例，其中包括許多團隊培育成功和失敗的案例?？傮w說來，成事在人，敗事也在人，所以老祖先就總結了“事在人為”，人可以把事情搞好，也可以把事情搞砸，關鍵在人。

　　而人的個體屬性和團隊屬性都是由兩個部分組成的，一個部分是天資，我們說是潛能也好，先天素質也好；另一方是后天的發展機會，包括學習，學習 ，經驗積累，機遇，等等。因此，在人的先天我們無法改變的情況下，對人后天的培育便是可行的方法，若方法得當，還是大有可為，能培育出相當出色的團隊的——不管基礎多么的有距離。要有這樣的自信心。正是如此，才把這些經驗分享出來，總結出來，以期對相關人員和讀者有所啟發、參考和借鑒。

　　以上是筆者的觀點，不當之處，敬請批評指正。