單單是認識到這種困境的客觀存在，并不等于那些問題就會迎刃而解。關鍵的制約因素之一可能在于技術環節。現在，很多技術產品依然還是由工程師“閉門造車”，他們的關注點常常在于開發出另一個更龐大和全能的設備。其他的制約因素或許還有現有資源“拖后腿”的效應，以及人們對現有商業模式的依依不舍。然而，深諳精益管理之道的工程師和企業家則總在思考：如何開發出功能合理的設備，如何將這些全新的設備應用于全新的商業模式中，并最終取代現有的設備供應商。
惱人的現狀
就在不久前，我有五天需要在天不亮就爬起來，去兩個大型機場趕航班，而一切就是為了完成一天的工作。現在，承載商務旅行者的小型客機常常被計劃 在遠離航站樓的停機坪，輾轉兩次機場大巴之后，終于可以登機了，可我發現，我即將搭載的客機就停在我剛剛出來的那個航班的旁邊。在那個星期狂亂異常的70小時經歷中，用于工作的只有23個小時，整個周末都被我用來恢復神志了。
不過，某些輔助手段的浮出水面為人們帶來了福音。電視會議變得越來越便捷并減少了很多不必要的旅行。而與此同時，超輕型客機的投入運營，則為商務旅行者展現了一個全新的境界。
學會觀察
對于旨在將生產運作引入到價值流的工作手冊來說，“學會觀察”無疑是個恰當的題目。“學會觀察”第一次讓人們學會了如何將一系列相互割裂的管理行為整合為一個精益程序的方法。通過這一程序，人們的工作可以最大限度地減少中斷，順暢進行。嚴格說來，這一方略還為人們提供了數百個改進工作的契機，從而，生產運作可以行云流水般地流暢運行，同時，精益行為也將到處可見。
但是，當我們考察很多實施精益管理的組織時，卻很少看到關注員工妥當行為的縝密程序。通常，人們會將你帶到貼滿圖表的墻壁前，那些圖表是對最近幾個月運營狀況的描摹。如果你只能看到這些，那么，我想你一定清楚，這類東西并不會對生產一線的行為產生什么積極作用。事實上，它們不過是讓總部的顯要人物和外來者“印象深刻”的花哨玩意兒。如果你看不到每日 以及每小時應該完成的工作是什么，那么，員工同樣無所適從。
要讓所有人的行為得當，我們需要開辟某些新途徑，這些途徑不但要讓人們看到組織的運作現狀，而且還要讓員工學會判斷什么工作需要自己去完成，而完成這一目標的方式就是讓一切都“一覽無余”。我希望在那些精益管理優秀的組織中能看到以下行為：
我希望能看到客戶對關鍵產品或者服務的需求，并將這種需求與傳達到生產一線的訂單情況、產品和運輸說明進行比較。這種比較會讓所有人看到真正的需求與信息在傳遞過程中發生“縮水”或者“演繹”以后的內容之間的差異，讓人們看到計劃體系是將所有的訂單“一視同仁”，還是能創造出更具個性化的“因單而異”方案。此外，這種比較還能引導人們專注于信息的快速流動，并將工廠的生產能力與客戶的需求模式統一起來，從而為持續改進創造良好的條件。
此外，我還希望能看到，這一程序中的所有“節點”都能順利完成。我想，引入5S程序（“發現問題”、“修正問題”、“消除問題”、“標準化”以及“自我約束”）是個不錯的開始，這一程序需要不斷修正。不過，更重要的是，我希望能看到完成每一項工作所需標準的文件，維護每一套設備的標準化程序，以及所有物料供應的標準化文件。另外，我還希望看到所有的人都能遵從這些標準。
不要把你的目標藏起來
我還希望在那些精益管理優秀的組織中能看到的下一種行為就是，利用某些過程控制表的方式（或者運用安頓顯示板
毫無疑問，不可或缺的是組織現在和未來的價值流圖表，這個圖表應該與一個行動方案密切聯系在一起。行動方案應該顯示出實現未來價值流目標所需付諸的行動，同時，有一個由管理層定期修正的實施計劃。與這些圖表和行動計劃相伴的，還應該有一個完整的“點對點”價值流圖表，以記錄組織實現全面改進目標過程中的現時表現和取得的進展。現代溝通手段的應用使這類信息的即時更新成為可能。
最后，我希望能看到組織高端目標的清晰表述，同時，能看到這樣的運作機制——它可以使人們所有的改進行為都與組織的目標一致，并能促成組織目標的實現。
讓一切都“一覽無余”并不是輕而易舉的事情。有些高管人員通常會隱藏很多這類信息，因為他們認為，信息就是權勢。還有些人認為，將信息和盤推出會削弱高管人員的權威，或者認為專家們應該無所不知。優秀的精益管理理念確信，讓進步和問題顯而易見，是讓組織中的所有員工都參與到組織績效提升過程中來的最有效手段。
作者系英國精益企業研究院主席
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