企業運用情緒管理 提升沖突強度增加績效

當今企業，應該以全新方式看待你的員工，視每位員工為具有充分潛力的人才，視顧客為擁有復雜情感的個體。

事實表明，由情感投入的員工所組成的團隊，往往能獲得杰出的成果。而且，當客戶感到你的員工以熱忱與真誠對待他們時，他們一定也會以相同的情感回應。這種員工與客戶之間的情感投入和情感互動，會變成企業持續成長的動因。

人無完人，任何人都有優缺點。與其效果低微地矯正員工的缺點，不如重視發掘與善用他們的優點。研究表明：人類通常有24種情緒天賦，這些天賦通過人的思維、感覺與行為體現出來。對這些天賦進行分類，可以幫助管理者深入了解員工，并善用他們的長處。比如，有擅長把任何枯燥的主題都表達得十分有趣的“溝通者”，有能預感沖突并擅長化解糾紛的“和諧者”，有永遠習慣與人比較的“競爭者”，也有能了解他人，具備“換位”思維的員工。

一般而言，員工有八項需求必須得到領導者的充分關注，從而員工才能做出最佳的工作表現。如果領導者未能關注這些需求，即使是僅僅忽視了其中一項，也將無形中“剎”住組織發展的前行。

一是工作的意義：員工需要看到自己工作的意義和價值所在，是否與組織及更大的目標想連接。員工需要明白自己的工作是怎樣與整體愿景相聯系的，組織文化有什么意義，公司的價值在哪里。

二是合作氛圍：員工渴望在充滿激勵的環境下工作，他們希望能和其他員工一起，相互合作，獲得成功。

三是公平：員工愿意為公平公正的雇主服務，無論是薪資、福利、工作量都公平且平衡，員工之間相互尊重。員工希望感到組織和領導者用同樣公平公正的態度來對待他們和客戶。事實上，研究表明造成員工離職的最大原因是他們覺得未受到公正和公平的待遇。

四是自主：員工希望能自主完成工作任務，他們希望自己有足夠的能力和信息來參與關乎自己工作的決策制定。

五是認可：員工需要表揚，需要自己的功績得到認可。

六是成長：有機會學習、成長、發展技能來實現職業發展，這也是員工的一項關鍵需求。而且，員工需要感受到自己是職業發展計劃進程中的一部分。

七是與領導者的關系：員工希望領導者能與他們分享信息，并能與他們建立良好的伙伴關系。在誠實信任的基礎上與員工建立牢固的伙伴關系，這將創造和諧的工作氛圍，使員工愿意把工作做得更好。

八是與同事的關系：同上述與領導者的關系一樣，與同事之間的良好關系也將促使員工更加努力地工作。

企業要發展，領導者就必須想方設法吸引和保留高意愿、高能力的優秀員工。薪水已經不再是唯一的出路。今天的員工需要更多。他們在考量所在的工作環境，看看自己的貢獻和付出是否得到肯定，是否得到相應的回報，他們是否能參與或被授權完成工作，是否有機會鍛煉和提升技能，是否有發展的機會，以及他們自己能否對結果產生影響。因此，過去那種只關心短期結果、命令控制型的領導力，就需要被重新修正和改變，今日的領導力采取的是參與度更高的形式，關注長期發展成效，關注員工的滿意度。

當前很多組織使用的日常管理方法將發生變化。原因很簡單：大多數員工并未從現在的管理模式中獲得他們所需要的東西，而且這種管理模式正在使員工的績效水平不斷下滑。

這就提示我們要成功地激勵團隊中的每個成員。為員工創造一個新的工作氛圍，讓員工更有動力，幫他們不斷發展。最優秀的領導者為員工提供一個良好的工作環境，使他們能發揮自己所長，有機會學習，可以分享才干。員工不再愿意為那些只懂得發號施令和評估績效的領導者工作，他們所愿意跟隨的領導者必須能夠輔導他們、支持他們，幫助他們實現目標。

怎樣激發員工潛能?有一個小案例：

黛安娜(Diana)無精打采地坐在我辦公室里，她說自己感覺失落，不敢確定自己所熱愛的工作是否真正適合自己。

她曾受雇于一家知名消費品公司，負責營銷一個家喻戶曉的品牌。工作的前幾周，她查閱了以往的銷售資料，為制定下一年度銷售計劃做準備。她注意到該產品的營銷并沒有瞄準某些目標消費群。她考慮是否可以通過調整產品定位來吸引更多顧客。一扇希望之門開啟了，黛安娜猜測銷售量應該會更大。

她開始將自己的想法付諸實踐：制定策略，瀏覽顧客資料，研究競爭對手等。所有的分析都支持她的直覺，她夜以繼日地工作，規劃新的通過媒體傳播的品牌形象。盡管每日 都會筋疲力盡，但由于工的激勵，黛安娜發現自己精力愈來愈充沛。短短幾周內，她從未感到自己如此全身心投入、如此興奮、如此受到潛在成功的激勵。

當她到上司辦公室開評審會的時候，她的報告就放在上司書桌上的一個馬尼拉文件夾里。老板平靜地斜倚在椅子上等她坐下談話。

他說，她對這些文件顯然下足了功夫，但是多此一舉了。這種產品一向都暢銷絕非偶然。她難道沒有意識到新的促銷計劃會給公司帶來實實在在的風險嗎?她的工作就是密切注視市場動向，關注現有的計劃中一些細枝末節的地方，但絲毫也不要改變一艘按正確的方向行駛了20多年的輪船的航向。

上司的批語使她灰心喪氣。就在她找我做職業咨詢的幾周后，黛安娜辭職了。

她的辭職對公司有什么損害呢?沒有人知道。毫無疑問公司甚至從未問過這個問題。但是當她告訴我她的故事，我目睹了她充沛的精力以及她在幫助公司發展上所顯現出的神奇和獨特的天賦時，我意識到她的老板喪失了一個良才。

身為雇員，你可能與黛安娜深有同感。但是假如你現在已經成為或有志成為一個領導者，就要換一個角度想一想這件事情。假如你是她的經理，你會讓黛安娜充分發揮自己的才能為你工作嗎?你會如何發掘他們的才能并確保他們的才能得到充分發揮?你會如何鼓勵黛安娜調動其主人翁精神，保持工作熱情呢?要回答這些問題，你必須樂意做出巨大的改變：作為一個領導，你必須把你下屬的職業發展提到議事日程的重要位置上來。

身為經理，你應該為組織的高效負責。你所擁有的權力是真實且毋庸置疑的：通過聘用與解雇，你的決定會影響你的雇員和他們的家庭的經濟狀況。在權力不對稱的情況下，你可能會倚賴人類動機的一個最強有力的來源恐懼，來迫使他們完成工作。不管掩藏得有多好，面對喪失工作的直接威脅，或害怕當眾受到羞辱，恐懼會讓你的下屬按你的要求工作。據我了解，一切組織中的各級管理者都把威懾作為自己最主要的管理工具，雖然沒有人坦誠地承認這一點。

運用情緒管理激發員工潛能：

讓沖突增加績效

西方管理研究的著名事件“霍桑試驗”表明，員工的工作績效很大程度上與團體內部的情緒有關。提升員工的精神待遇，有助于使員工的情緒保持在較為理想的水平上面，從而提高工作效率，增強團隊凝聚力。

企業內一團和氣是好事嗎?在許多企業管理者的頭腦里，答案是肯定的。然而，現代沖突理論站在互相作用的角度上，卻認為過于融洽、和平、合作的組織容易對變革的需要表現冷漠。這樣的組織缺乏創新精神，對工作中出現的錯誤和缺點不批判糾正，掩蓋失誤，導致組織利益受到損害。這樣的組織還會顯得沒有活力，在市場發生變化的情況下不能及時產生新的思路和應變，容易喪失發展和壯大的機會。因此，聰明的領導者應懂得去維持適當水平的沖突，有意識地讓支持組織目標實現的沖突產生，以此來達到增加組織績效的目的。激發適度沖突的措施有很多。像在咨詢行業和高科技產業里，可以建立認可適度沖突的組織文化，讓員工理解，只要是有助于啟發思維、完善組織行為的沖突，都是應該提倡的。適當引進外部人才也能夠激發沖突水平。因為新進人員還沒有接觸該組織的團隊文化，腦子里面框框比較少，思維相對比較開闊。另外，由于還沒有跟內部員工建立起非常緊密的私人關系，較少會因為面子上不好過而三緘其口。需要注意的是，在員工提出不同意見時，管理者要適度表揚或獎勵，表明領導對創新意見的肯定態度，從而激勵更多的新思路產生。

在技術研發和市場部門，沖突甚至是不可或缺的，否則帶有缺陷的產品和項目一旦投入生產，損失將是巨大的。所以，在組織結構的設立和調整上面可以多動腦筋，提升沖突發生的頻率和強度，讓思路在反復熔煉之后轉化為能夠創造效益的真金。

領導者善于控制情緒

沖突水平維持在怎樣的程度，依賴于領導者的直覺能力和領導藝術，這需要在實踐當中去體驗和提高。

一天，美國前陸軍部長斯坦頓來到林肯那里，氣呼呼地說一位少將用侮辱的話指責他偏袒一些人。林肯建議斯坦頓寫一封內容尖刻的信回敬那家伙。“可以狠狠地罵他一頓。”林肯說。斯坦頓立刻寫了一封措辭強烈的信，然后拿給總統看。

“對了，對了。”林肯高聲叫好：“要的就是這個!好好訓他一頓，真寫絕了，斯坦頓。”

但是，當斯坦頓把信疊好裝進信封里時，林肯卻叫住他，問道：“你干什么?”

“寄出去呀。”斯坦頓有些摸不著頭腦了。

“不要胡鬧。”林肯大聲說：“這封信不能發，快把它扔到爐子里去。凡是生氣時寫的信，我都是這么處理的。這封信寫的時候你已經解了氣，現在感覺好多了吧，那么就請你把它燒掉，再寫第二封信吧。”

林肯是在教下屬控制自己的情緒。組織行為學上稱其為“自我監控能力”。林肯控制情緒的方式不失為培養自我監控能力的一條有效途徑。對管理者來說，學會自我控制是實施情緒管理的前提。

總之，善于激發員工的潛能的、擁有更高水平的領導者，要同時關注工作結果和工作關系。因為這兩項因素都是長期發展的關鍵所在，缺一不可，必須兩者兼顧。也只有這樣才能有效開啟員工的潛能，使員工與企業共圖發展，力爭雙贏。