戴明VS哈默：重質量還是重流程

       誰指導了企業的革命性突破？誰讓企業實現了自我超越？把統計學原理應用到質量管理的戴明，把計算機信息處理模型運用到企業流程再造的哈默，在理論上做了哪些有效努力？他們的理論對于現在的中國企業，有怎樣的適用性和啟示？

　　提語：戴明14點內容概括：方向、系統和文化。具有明確的方向，然后建立系統，以驅動行為，并用相應的文化保證系統更好運作。

　　戴明：質量為王

　　豐田汽車主席當年領取日本管理最高獎——“戴明獎”時，聲淚俱下：“沒有一天我不想到戴明博士對于豐田的意義！”

　　日本在上世紀50年代，發現了威廉.愛德華.戴明(W. Edward Deming)，并以全面質量管理之下的“日本制造”征服全球。戴明管理思想的核心就是提高管理生產率的14點。

　　戴明認為，通過降低設計、生產的不確定性提高產品的質量，提高生產率，用高質量、低價格占領市場，企業就可以持續發展。并且，組織不應被以前的文化所限制，應該進行劇烈變革 ，只有這樣才能全面提高產品質量。基于此，“戴明14點”成為全面質量管理的重要理論基礎，對ISO9000的提出也有一定的推動作用。

　　關于質量的具體改進，戴明提出PDCA循環(即“戴明環”)：計劃(PLAN)、執行(DO)、檢測(CHECK)、行動(ACTION)。這個循環沒有終點，周而復始。整個企業是大環，各部門是小環，大環套小環，不停旋轉，螺旋上升。

　　何曉群認為，雖然很多人就“戴明14點”中某一項提出異議，但戴明質量管理思想的權威性不可搖撼。他表示，量化管理才是科學管理，但在應用中應當注意，不要僅僅以數量為最高準則。“戴明14點”中第10條提出“不要為工人制定各種鼓勵性口號和目標”就極具現實意義。現在很多企業滿眼都是問題，到處都是該做的事情，卻視而不見，高喊追求零缺陷，高喊顧客就是上帝，這種做法缺乏思考：零缺陷永遠不能實現，大家都知道這只是口號，也就不會為此努力；上帝是不吃不喝，虛無縹緲的，喊“顧客就是上帝”很虛偽。

　　何曉群進一步解釋，近些年，國企忙于改制，由于很多管理者的短期行為，在質量管理上比民營企業做得還差。中國企業家有一個認識誤區：全面質量管理已經過時，現在進入1SO9000認證時代。這完全錯誤。ISO9000是一個文檔程序標準，要實施它還要做細致的工作，還要靠全面質量管理具體的工具去實施。中國這些年通過認證的公司也不少，可又有幾家是按照ISO9000文檔程序和標準去做呢？一個好端端的全面質量管理在中國砸鍋了，ISO9000威信也不高，也到了砸鍋的邊緣。一年多前，國家認檢委就把6家認證機構的資格取消了。

　　據此，何曉群提出如下建議：中國企業要扎扎實實推進全面質量管理。ISO9000是好東西，但是必須把程序標準落實。六西格瑪與此也不矛盾，做過全面質量管理后就能為六西格瑪管理打下良好的基礎。21世紀是質量的世紀，企業家切忌浮躁、好高騖遠，不要熱衷于尋求什么靈丹妙藥。

　　這正如福特汽車公司一位工程師所言：“戴明明白，質量管理并不像擰開水龍頭那樣一蹴而就。它是一種文化，是一個公司的生活方式。”這正是人們需要牢記不忘的。

　　提語：流程再造：為了飛躍性改善成本、質量、服務、速度等重大的現代企業運營基準，對工作流程進行根本性重新思考，并進行徹底變革 。

　　哈默：流程至上

　　邁克爾.哈默(Michael Hammer)在全球掀起一股流程再造狂飆，據稱，到1995年，有關公司再造工程的咨詢業務總額高達500億美元。最經典的案例是IBM，它通過流程再造，實現一個通才代替多個專才，減少了90%的作業。

　　《再造流程》中，哈默和錢皮指出，美國經歷了目標管理、Z 理論、追求卓越等，但無一例外，未能實現美國經濟競爭力的飛躍。所以，應當在新的企業運行空間中，改造原有業務流程，適應未來生存發展。

　　流程再造的程序包括四點。第一、設立再造的管理團隊，在人力資源上做足保障。第二、充分認識原有流程，分析其功能障礙，流程各環節重要程度，流程設計的可行性。第三、利用頭腦風暴法、逆向思維等設計頂尖流程改進方案。第四、企業再造方案系統化。

　　世界管理理論界幾乎達成一個共識，企業流程再造適合三種企業：面臨危機的企業；潛伏危機的企業；欲搶占下一輪競爭絕對優勢的企業。

　　周衛中對哈默的革命性作如下闡釋。首先，哈默提出業務流程概念，并且認為，流程再造的核心不是“再造”，而是“流程”。其次，徹底反思從前的管理理論框架，完全以業務流程進行再造。再次，強調整體性。現代管理最早起源是亞當.斯密的勞動分工、人員專業化。與“分工”相對，哈默的“合工”思想要求員工和管理者要掌握多項技能。最后，哈默強調系統性思維。他把信息技術與管理結合在一起，把整體性思維利用到業務流程，以客戶利益為中心，兼顧利益相關者(比如員工、股東)。

　　“從頭改變，重新設計”的流程再造在中國也有市場。周衛中舉例說，海爾的價值鏈管理，實際上就是業務再造流程的模式。2000年之前，海爾網頁上有組織結構圖，到2001年就換成了價值鏈。改變傳統很困難，從安全到“不安”，會有本能的反抗，但不能因噎廢食。他認為，中國企業運用流程再造主要在兩個層面——在行業層面，可以解決計劃經濟遺留的東西，如重復投資；在企業層面，可以實現組織結構扁平化，盡可能縮短流程。

　　關于局限性，周衛中認為主要表現在以下幾個方面：流程再造投資多，風險大；受企業發展的限制，主要解決分工過細的問題，而中國很多企業主要問題是職責不明確，分工不細，如果實施流程再造，就需要解決兩個方面的問題，其難度可想而知。另外一個非常重要的問題是，運用流程再造不能解決所有的問題，它只能在一定程度上增強企業競爭力。

　　像所有管理思想一樣，只有把握精髓，才能活學活用。周衛中說：哈默流程再造的精髓主要有兩點：其一，系統性思考。國企變革 中，不能股權結構不合理只改股權結構，薪酬制度不合理只改工資結構。“對癥下藥”往往導致“周身不暢”。其二，觀念創新。不能穿著新鞋走老路。比如前一段國企向海內外公開招聘副總經理，就很讓人費解，為什么不招聘總經理？資產流失的擔憂可以理解，但這個問題可以通過公司治理來控制。來自法國雷諾公司的巴西人卡洛斯.戈思能為日產帶來翻天覆地的變化，就是因為他做日產總經理，掌實權，并且沒有過多文化上的顧慮。