淺談企管工作中的“十輕十重”現象

    對于企業管理這個常論常新的話題，每個關注企業的人都有不同的認識和看法。筆者現僅結合自己數年來的工作體會，就管理工作中經常出現的十個方面的認識誤區略作剖析，以期得到管理界人士的不吝指正。
  
  一、輕“道”而重“術”
  
  　　何為道？何為術？個人認為，道是本原、是目標、是存在的問題，術是工具、是途徑、是解決問題的方法。近年來，跨國企業紛紛進入中國市場，緊隨其來的便是形形色色的管理理論和管理方法。對于較早進入工業時代和屢經市場證明的成功企業的管理模式和管理方法的學習和借鑒，無疑對于我們提高本土企業的管理水平是極有好處的。但過度地學習和使用管理模式和技巧，卻常常會忽視更為重要的“道”，即要通過“術”的掌握和使用最終所要達到的目的，舍本逐末，為管理而管理的做法永遠是不明智的。
  
  二、輕規則而重權變
  
  　　制度對于企業管理的規范性、有序性、延續性和整體性的四個顯著作用，早已成為管理界不可辯駁的有效工具。但由于大多數企業在進行制度建設時，往往受一些諸如缺乏整體戰略規劃、嚴重脫離實際環境、制度運行成本過高、編制人員總體素質不夠等原因，使制度在其起草、學習 、實施、反饋、調整等主要環節中就帶有不同程度的硬傷，加之制度執行力度問題，所以，導致很多管理人員在一定時期內會弱視或者忽視制度對于管理的基礎性作用，而采用短期內看來較為靈活、方便、具有一定實效性的權宜辦法。孰不知，這種由人治管理為主、制度管理為輔的管理結果，往往會讓管理者陷入事后管理的泥潭，處處“有火”處處“救火”，工作時間都被大量簡單的、重復的事務性工作所糾纏，從而無法進一步展開富有創新性和建設性的工作。
  
  三、輕規劃而重執行
  
  　　近兩年來，贏在執行的呼聲越來越高，盡管一個團隊的執行力水平對于完成團隊的整體目標起著至關重要的作用，但我們仍需冷靜地來看待它，既不能執囿于計劃經濟時代遺留下來的“工作就是喊口號”的不良作風，但也不宜矯枉過正，只顧埋頭趕路而不找準方向，無計劃、無重點、無調整但又高效執行的后果，只能是要么“抓起芝麻丟了西瓜”，要么是芝麻西瓜都抓不住。畢竟，對于一個企業管理人員來講，“不謀全局者不足以謀一域，不謀萬世者不足以謀一時”應該而且必須成為其能否勝任崗位管理職責的一個基本標準和素質要求。
  
  四、輕情感系統維護而重工作業績考核。
  
  　　在日常工作中，工作業績考核系統和情感維護系統共同組成了我們對于人這個主體管理要素的的管理系統?；诠ぷ鳂I績的可量化、硬指標和管理人員切身利益攸關等因素的影響，談到績效考核，對于大多數管理人員的考核指標，也基本上是對工作業績范圍的考核。企業人力資源管理系統中最具導向性的績效考核如果長期只限于對工作業績的考核而忽視員工情感系統維護指標（體現在考核指標上為員工離職率和滿意度兩個指標），必然會造成在情感溝通上的“兵不知將，將不知兵”，出現自己所屬員工經常性的怠工（離職）事件也就不足為奇了。
  
  五、輕配置而重布置
  
  　　不可否認，多數管理人員喜歡下屬對所計劃 的工作最好永遠只說yes不說no，即所謂的“只關注結果，不考慮過程”。這樣表面看起來給了下屬在處理問題上很大的自主權，利于下屬發揮在具體問題上的主觀能動性，但需要指出的是，在相關任務出現跨越員工原屬崗位的職責權限、知識（能力）結構、承受能力時，則應首先考慮的是配置而不只是布置的問題，具體有：在任務出現需要跨部門協作時，通過管理人員自身的組織內能力完成所需的其他部門的配合訴求；在平時即要進行科學的任務預測，通過學習 來不斷提高所屬員工應變突發性（職守外）任務的能力素養；在任務量嚴重超出員工所屬崗位的工作量限額時，應采取多種形式分解員工一定時期內的工作量。另外尤其需要注意的是，隨著任務的不斷進展，與之相配套的如職務提升、薪酬上浮和員工可控資源的擴大等都要相隨給付，只有如此，才能得到員工積極、持續的工作活力和比較理想的工作結果。
  
  六、輕成本考核而重環節設置。
  
  　　制度管理對于一個中型企業的作用無疑是非常重要的，但在實際制定過程中，制度制訂人員常常會進入另外一個誤區：為了保證組織機構設置的有效性和管理流程的理論完整性，制度一經規定，便出現了眾多的“xxx委員會”和變相的重復簽字。結果，許多常規性事務就被披上合法的外衣，一次又一次地被提上各種規格的會議上的議事日程，于是，“事要辦　馬上辦　我來辦”類似的口號式標語亦擺上了辦公桌。象這樣的管理經歷，相信很多管理人員都經歷過，但其背后所掩蓋的組織成本、會議成本以及機會成本等管理成本又該如何核算？如果管理的成本比收益大得多，那我們為什么還需要管理？
  
  七、輕解決員工的實際困難而重“人性化管理”
  
  　　在一些民營企業里，“以人為本”“注重人性化管理”的字眼布滿了外來參觀者們的視野，一部分管理人員眼中的“人性化管理”的概念，也僅限于說話比以前和氣些、動輒老拳加身式管理盡量避免些而已。對于真正意義上的“人性化管理”——精神上尊重，利益上保障，生活上關心等，做的卻少之又少。其實，管理思想決定管理行為，管理行為決定管理結果。在主體思想上做不到“以人為本”，僅憑管理過程的細化和管理工具的選擇絕不會達到以人為本的效果。
  
  八、輕謀事而重謀人
  
  　　成功的企業在管理上各有各的不同，但不成功的企業在管理上卻有驚人的一致。例如管理不善的企業中往往會存在不同程度的山頭林立、派系斗爭、各自為政等現象。在這樣的企業里，職場政治大行其道，薪酬以是否是自己人為分配標準，績效考核成了打擊異黨的有力工具，協同配合只能是紙上談兵，人浮于事，內耗遠遠大于產出，企業焉能不??？
  
  九、輕留人而重招人。
  
  　　但凡對企業人力資源管理有點常識的人都知道，作為人力資源管理中的七大職能板塊中，最難做的也最考驗從業人員能力的只有薪酬設計、績效考核和企業文化建設三塊，而這三塊的職能對企業管理的支持作用，即是主要體現在如何留住人才、激發并保持其職業活力方面。出于種種因素的影響，部分企業始終將注意力放在招聘上邊，人力資源部門的職能最后萎縮到專責招聘，一方面企業保持著極高的流動率，另一方面卻成為廣大職業新人的學習 基地——盡管他們也不可能從中真正學到些什么。這一點無論對于企業還是員工都不能稱得上是一種雙贏的做法。
  
  十、輕基礎管理而重一時效果。
  
  　　企業管理水平的提高和企業文化的形成，是一個需要幾代企業人不斷沉淀管理認識的過程，對于企業整體到員工個體而言都是一個不斷肯定—否定—再肯定的過程。每一點成績的取得背后，都需要由企業和員工付出相當的成本和心血。任何想不經過艱苦卓絕的改造自我的過程而一夜之間迅速提升企業的管理水平的做法，都無異于在沙灘上構建海市蜃樓，即使在短期內表現出燦爛的色彩，但永遠不會成為支撐企業持續發展的核心競爭力，更無法為企業實現遠期戰略提供支持。