不缺人才的中國企業到底缺什么

       最近剛剛在北京結束的財富論壇上，世界級名牌企業如日本索尼的總裁，美國沃爾瑪的總裁，通用汽車的總裁，德國寶馬的總裁，韓國三星電子總裁等，都在不同的場合對亞洲特別是中國新興企業的科技創新能力表現出高度的希望和樂觀，認為當今世界的前途在創新，而亞洲獨特的技術和創新能力，特別是中國企業表現出巨大的潛力，將會加速把世界從工業時代帶入信息時代。但遺憾的是，會上沒有人能夠深入地討論，為什么在美國、歐洲、日本、韓國甚至印度，眾多的高科技企業規模不斷壯大，很快步入世界級企業(比如印度的infosys)，而許多中國的創新企業僅僅是曇花一現，剛過初級階段就夭折了？ 

    有人講，造成以上現象的根本原因在于中國企業人才的貧乏。優秀人才是企業經營的成功之本，但實際上，眾多的中國大型國有企業和中小型創新企業并不像想象中那樣缺乏人才。在北京中關村一帶，據說就有50多萬受過高等教育的IT大軍。在北京、上海等主要城市，流動著大批在海外接受過教育的“海歸"或”海待"人員。到許多有名氣的國有或民營企業里走一圈，經常可以看到有著碩士甚至博士頭銜的經理人員。中國人的創新精神、勤奮態度、智商情商、學習能力也不比外國人差。 

    與世界級企業的成功經驗相比，中國企業的問題在于，許多人才沒有得到合適的使用，能力發揮有限，人才流失現象嚴重。中國最為缺乏的并不是人才，而是識別、挖掘、培養、激勵和發展人才的政府政策、治理結構、文化理念和激勵機制。在這些領域里，中國企業和世界級企業之間存在不少差距。 

    政府政策：西方企業多年來發展和培育企業人才的一個重要的成功因素是受到了國家憲法關于私有財產的規定，勞工基本大法、國外人才引入和國內人才流動的法律條文，以及小學、中學、?？?、大學完善的教育體系的保障。美國在20世紀初還是一個“適者生存"的社會，政府在勞資問題上采用自由主義的態度，不予以干涉。1920年代的經濟危機使勞資形勢發生變化，美國第一部國家勞工大法(NLRA)出自1935年，首次承認工會的作用，允許工會與管理層就工資福利問題談判，并提出保障勞動者權益和企業人才流動的規定。隨著市場經濟的不斷深入，特別是1960年代保護民權運動中，美國政府提出了一系列的法律規定，限制人才招聘中的性別和年齡歧視問題，主張男女同工同酬，并制訂了保障勞動者工作安全的措施。在吸引人才方面，美國國會和移民局對國際特殊人才也有一系列的優惠條件。戰后的德國政府在人才培育上也提出了一系列規定和政策，支持企業建立董事會和監事會，與企業合作推動實施企業”學徒"制度，并制訂鼓勵長期就業的政策，提倡企業的社會責任感。 

    中國市場經濟的發展只有20年的時間，國家在鼓勵并支持培養引進各類專業人才、提高中國企業人力資本的綜合素質和水平、保障人才的基本權益、提供企業間人才的流動機制、推動國企人才選拔淘汰機制、教育制度的全面變革 、協助企業建立科學的治理結構等等領域還有很多的事要做。 

    治理結構：當美國通用電氣前總裁杰克·韋爾奇2004年在中國大飯店對著1000多名充滿崇拜眼光的中國企業家講述領導力的秘訣時，許多中國聽眾對韋爾奇的興奮點和關注點集中在他的個人成長史：個性、特征、脾氣、性情、愛好。因為中國人歷來崇拜英雄，認為英雄創造歷史。李嘉誠、劉永好、張瑞敏、柳傳志，不都是依賴個人的努力、智慧和才能創造了企業的輝煌嗎？但認真研究過通用電氣百年經營歷史的人都知道，通用的成功關鍵在于它的選人、用人的機制。通用董事會多年來有一套完整的公司治理體系，對最高執行官的選拔、培養、理念素質、激勵機制、戰略方向，都有系列的做法和規定。通用的歷史說明，制度的健全和完善是通用電氣培養出眾多管理大師的訣竅，這也是為什么《從優秀到卓越》一書中明確指出通過制度培養卓越領導人才是通用電氣的核心競爭力，杰克·韋爾奇僅是通用多年來培育出的無數個卓越的總裁之一。在美國財富500強中，直接從通用招聘的CEO高達30多人。這就是制度的力量。同樣，IBM在1990年代初期變革的歷史說明，當企業面臨重大危機時，一個健全、公正、有責任心的董事會選擇郭世納擔任總裁，是極為英明并具有歷史意義的決策。10年后的今天，IBM在從制造業向服務業戰略轉型中比同行企業快了一大步，其持續上升的業績和穩定的股價，也為公司變革 戰略決策做出肯定的答案。 

   今天中國企業在發展問題上最大的瓶頸，恐怕就是缺乏一個公正、開明而負責的公司治理結構以選拔最優秀的關鍵人才。不但國有企業，民營企業、事業單位、醫院、學校都存在這個問題。第一把手的任命往往來自上級，沒有客觀公正選人標準，企業內部人浮于事、人才浪費的現象比比皆是。試想，這樣的企業怎么能與世界500強競爭呢？ 

    文化理念：美國暢銷書《基業常青》在后記中對“應該從何做起"才能成為”高瞻遠矚"公司給出的第一條建議，就是確定企業的“核心理念"和”核心價值體系"，且這些理念和體系必須經得起時間的考驗。1999年哈佛商學院在美國大公司做的一次調研同樣表明，企業文化是美國企業在過去10年中對企業經營效率影響最為重要的因素。麥肯錫咨詢公司在20世紀末期對13000名經理以及27家公司案例做的調研，第一個結論就是企業要發展、培養人才，首先必須有一個清晰的人才理念(talent mindset)。這種熱情追逐人才、積極培育人才并以制度留住人才的理念，對企業的總裁來講是一種不可動搖的重要使命，是公司上層領導的首要任務，不可能下放到基層人力資源部門去完成。 

    眾多的中國企業至今還沒能建立一種真誠坦誠、以人為本的文化理念。很多民營企業的總裁有勇氣，有膽識，嗅覺敏感，靈活性強，但未能擺脫掉中國封建社會所遺留下來的行為方式，沒有一套發展、培養、逗留人才的國際化人才戰略，任人唯親，順我者昌，重視血緣，留戀親情。在實踐中，不少中國企業的總裁還運用“厚黑學"以及中國歷史中的帝王心術、陰謀詭計去對付員工，欺騙顧客，打倒競爭對手，造成企業內部分崩離析，大量優秀員工離職。 

    激勵機制：建立逗留、培養人才的激勵機制是企業培養逗留人才的重要條件。1993年，當IBM公司挑選郭世納去重建IBM的輝煌時，IBM董事會不僅給予新總裁繁重的工作壓力和巨大的心理挑戰，而且還提供了令人心顫的巨額薪酬激勵。據報道，郭一年的薪酬加期權、福利可高達千萬美元。 

    翰威特公司最近從78家中外企業中評選出的2005年中國十家最佳雇主中沒有一家是中國本土企業，很值得我們深思。其中重要原因之一，就是眾多的中國企業尚未能建立一種培養人才逗留人才的激勵機制。翰威特的調查結果表明，中國10家最佳雇主具有幾個基本特征：堅持推行以激發員工展現自我卓越的績效文化理念與實踐；通過不同管理途徑，使員工感受到他們的個人價值得到公司認可；全面應用有利于公司長期回報與持久發展的管理理念和行為。調查顯示，在“最佳雇主"企業中，86的員工認為，”我不會輕易離開這家公司"；62的員工表示，“我幾乎沒有考慮過離開這家公司"；65的員工選擇，”在公司我擁有良好的職業發展機會".翰威特廣州分公司總經理張倍之提供的信息表明，中國地區最佳雇主的員工敬業度得分高達75，而其他參選公司則只有50。 

    相比之下，2003年北大國際MBA與美國光輝國際對300多名高管人員的調查中驚人地發現，被調查者中的52表示在今后的兩年中將離開公司，到其他企業謀求發展。離職最重要的原因是：企業只知道使用人，而沒有建立經理職業發展規劃(80)，企業未能建立有效的績效評估系統(68)，企業管理激勵機制不建全(65)，企業只有進入機制，沒有退出機制(57)，企業沒有獨特的企業文化(54)。 

    當然，也有一些中國公司高度認識到了人才激勵機制對于企業的戰略性意義，并通過向歐美卓越企業的學習和自己的創造，形成了一套有效的機制。華為公司早在1990年代就堅持以人為本的原則，重視人才，挖掘人才，激勵人才。通過持續的人力資源教育學習 系統，發掘每個人的潛力，使每個華為人在工作中不斷增加人力資本的價值。為了占領市場，華為提出“高效率，高壓力，高工資"的三高政策，極大地激勵了一批大學畢業生為公司、為個人拼命地制造財富。今天的華為之所以能夠在全球迅速發展擴張，與公司多年來不斷完善的激勵文化和薪酬體制有直接關系。 

    綜上所述，我再次重復一下本文的主題：當前中國企業急缺的并不是人才，而是支持招聘、挖掘、培養、激勵和發展人才的政府政策、公司治理結構、文化理念和激勵機制。要想趕超世界級名牌企業，中國不同類型企業的高層領導，特別是企業的一把手，必須在文化領域進行深刻反思，繼承文化遺產，拋棄文化糟粕，提高自己個人的綜合素質、知識層次和判斷能力，建立一個能夠激發、燃燒員工工作熱情的企業文化，在組織層面上盡快地建立一整套現代化管理和激勵體系。