面對管理時尚

       縱觀管理學的發展歷史，我們現在已經進入管理時尚(management fashion)時代。各種管理時尚已經很難像“管理叢林”那樣進行流派的劃分，它們之間的對立性、相似性與快速更替性達到了前所未有的程度。管理者無法回避各種管理時尚的沖擊，要么在這股浪潮中隨波逐流，要么在漫漫的叢林中發現突圍的道路。 

    無奈的變革 

    米勒和哈特威克(Miller& Hartwick)研究發現大部分管理時尚具有以下的特征：簡潔(易于記憶，便于通過簡單的詞匯傳播)、操作性強(具體指導管理者應該做什么)、虛偽地鼓勵(承諾結果，如效率、業績等)、以偏概全(萬能藥，在任何情況下似乎都能應用)、易于分割(可以片面地應用，某些功能可以嫁接到生產過程中去)、符合潮流(把目前存在的主要問題當做管理領域的基本問題)、表面新穎(將舊思想重新包裝成新思想)、被權威承認(從管理權威及其信徒而非事實那里獲得支持)。這些特征使得那些迫切希望提升企業績效(最終為了提高自身回報)、并且有點病急亂投醫心態的管理者極容易將管理時尚視作靈丹妙藥。但是所有管理時尚又具有一個所有管理者不喜歡的特點，那就是要求組織進行變革。 

    筆者曾經用博弈論模型分析得出在某種新穎的管理時尚出現之初，眾企業一哄而上、爭先恐后地對其加以應用是最合理、最無奈(未必最優)的選擇。由于不能在短時間內檢驗管理時尚的效果，管理者不得不按照管理時尚的要求進行管理變革。 

    目前眾多的管理者將“創造性破壞”(creative destruction)作為座右銘，他們的口號是“要么變革，要么死亡”(change or perish)，他們用“變革總是有代價的”(no pain，no change)來為自己尋找借口以及安撫那些受到傷害的員工。最后導致為了變革而變革，破壞日益增多，創新卻越來越少。企業患上了“變革綜合癥”：人人自危而不是朝氣蓬勃、人心渙散而不是團結一致、加速變革而不是平穩變革。 

    這樣下來的結果往往會違背管理者的初衷：除了管理者本人，幾乎所有員工都反對管理時尚帶來的變革，因為按照管理時尚的要求，肯定會有成員的利益受到損害(但又不確定是哪些成員)。最后，管理者似乎也成了一種時尚—他們平均只在某個管理職位上待兩年。 

    管理時尚為什么要求變革 

    上面提到管理時尚要求組織進行變革，這很容易理解。僅僅溫和地對企業提供建議，管理者往往會懷疑它的可靠性，因為他們看過太多的一般性的、無懈可擊的忠告和建議，他們需要的是與眾不同的、顛覆傳統的、快速見效的管理技巧。管理時尚制造者更能體會管理者的這種心理，同時也可以為自己留下退路。如果企業應用管理時尚沒有取得預期效果，那是因為企業沒有管理好應用管理時尚帶來的變革，而不是管理時尚自身有問題。用一句流行的話來說，不是種子出了問題，而是土壤不好。 

    筆者收集到的一些數據確實是讓人心痛的。漢默和錢皮(Hammer& Champy)研究發現，70%～80%的企業應用企業流程重組(BPR)都失敗了。著名IT調查公司Gartner(該公司于1999年提出了CRM)報告稱，55%的客戶關系管理系統(CRM)以失敗而告終。貝恩公司2001年對四百多家實施CRM的企業進行了調查，發現有五分之一的企業認為它們的CRM實際上損害了客戶關系。即使如此，Meta公司調查發現美國CRM軟件市場需求從2002年的200億美元猛增到2003年的460億美元。毫無疑問，管理時尚的制造者是這場運動的惟一贏家。

    越來越多的企業應用越來越多的管理時尚并且導致越來越多的失敗，以致有人開玩笑地說：“不應用管理時尚是等死，應用管理時尚是找死”，這種“飛蛾撲火、前赴后繼”的現象確實使人哭笑不得。  

   管理者的正確認識 

    一流的企業自己超越自己，二流的企業自己超越別人，三流的企業讓別人超越自己。那些被我們稱為“榜樣”的優秀企業，它們在最初起步的時候，往往是將最優秀企業的某些特長作為“標桿”進行學習和超越，而不是應用其他企業也在應用的管理時尚。筆者認為管理者應該按照以下四點對待管理時尚。
    
    (1)冷靜、冷靜、再冷靜。這是對管理者的第一個要求，也是最基本的要求，因為現在的管理者已經很難做到保持冷靜了。企業內外對管理者的要求似乎更加苛刻了，做出成績是管理者的職責，犯錯誤卻是不可饒恕的，這導致管理者往往帶有神經質的小心翼翼，或者懷有大賭大贏的僥幸心理。在某種“新穎”的管理時尚出現之初，很多管理者不能保持冷靜而變成了追星族，盲目地上項目后又不能長期地、徹底地執行，最后怨天尤人——這幾乎成了企業界的標準描述。 

    (2)加大對技術人員的授權。企業中最理性對待管理時尚的要數技術人員了，他們不僅對某種管理時尚擁有比較深入的認識，可以辨別其中深奧的技術準則的真偽，而且可以發現同類管理時尚的共同特點，使得管理者不被走馬燈似的、實際上改頭換面的管理時尚迷惑。無論應用與否，管理者都應該在技術人員的幫助下正確認識某些管理時尚的價值，而不要一意孤行地魯莽行事。管理者在應用管理時尚之中的角色應該是資源提供者，而不是決策者。

    (3)鼓勵員工、但不要損害他們的利益。企業員工學習管理時尚的原因有兩條，一是提高自身能力，二是獲得學習的權利(因為其他企業的員工也在學習管理時尚)，有時候后者要占上風。管理者對此應該具有清醒的認識，一方面不能剝奪員工這種看似無理的要求，另一方面要利用這種機會調動員工提高能力的積極性。具體做法有：適當地允許試錯、和員工坦誠對話、激勵員工要言之有物、摒棄兩難困局追求兩全機遇、管理者以身作則等。 

    (4)挑選最合適的管理時尚。盡管魚龍混雜，但是管理時尚之中還是有很優秀的，比如德魯克提出的目標管理(MBO)、戴明的質量管理(QM)。如果企業自身潛力確實已經充分發揮，并且可以承擔應用管理時尚失敗的風險，那么認真挑選最合適(未必最好、最新)的管理時尚作為企業進一步提升績效的跳板也是合理的選擇。卡森(Carson)等學者就建議企業應該從以下八個方面來綜合測評管理時尚的效果：宜于操作性、變革性、以人為本、注重生產、組織需要、成員接受性、流行范圍、高層執行壓力。既然選擇了好的“種子”，就要調整“土壤”適合“種子”生存。 

    管理大師德魯克曾經說過“管理得好的工廠，總是單調乏味，沒有任何激動人心的事件發生”，所以一旦管理時尚要求企業進行轟轟烈烈的變革的時候，管理者就一定要小心了。哈佛商學院鮑勃·戴維斯(Bob Davis)教授建議管理者“按你所能創造的最快的速度行事，不要為擔心你的方法是否符合商業教科書的范例而浪費時間，因為在當今的時代，那些教科書幾乎在它們被印刷出來的同時就已經過時了”。同樣，筆者認為管理者也不要過于依賴那些別人也可以很容易得到的管理時尚，看起來的肥肉卻可能只是一根雞肋。