僅有扁平化組織是不夠的

        在扁平化改造過程中，一些企業忽視了本質性的東西——對人和企業文化的再造。

    寶潔公司CEO雷富禮喜歡“微服私訪”。只要有機會，他就會化名到消費者家中了解情況。不久前到巴西訪問時，他又親自跑到里約熱內盧和圣保羅一些貧窮街區，去了解消費者如何購買和使用寶潔的產品。為安全起見，他特地請了幾個保鏢。

    其實，像雷富禮這樣的CEO并非少數，只是表現形式不同而已。在一些管理人員看來，作為最高管理者，如此親躬完全沒有必要，一個扁平化的組織就能解決問題。

    自韋爾奇成功再造GE之后，“扁平化”逐漸成為一種管理時尚，并西風東漸，被我國不少企業所接受和踐行。然而，像許多時髦的管理概念（如精益生產、六西格瑪）一樣，組織“扁平化”改造的結果也是幾家歡樂幾家愁。一些企業的業績非但沒有上升，反而出現明顯下滑。問題究竟是出在扁平化本身還是別的什么地方？

    與傳統組織結構相比，理想的扁平化組織的優點在于靈活、民主，能減少官僚主義，加強內部溝通，易于調動員工的創造性，能夠更加迅速地對包括消費者需求在內的環境變化做出反應。1981年韋爾奇就任GE公司CEO后，對GE的管理結構進行了大刀闊斧的變革 。從1981年到1992年，該公司被裁撤的部門多達350余個，管理層級由12層銳減至5層，副總裁由130名縮減至僅僅13名。通過這一番變革 ，GE的官僚主義大為減輕，靈活性得到顯著提高。

    那么，為什么對一些企業非常靈驗的“扁平化”藥方，其療效卻與另一些企業的預期相去甚遠呢？原因是多方面的。很重要的一點，是模仿者忽視了本質性的東西——對人和企業文化的再造。

    韋爾奇篤信優秀人才成就偉大公司。在韋爾奇時代，人才培養在GE受到了前所未有的重視。擔任CEO期間，韋爾奇花了大量時間與人力資源部一起共同“造人”。GE因此成為經理人的西點軍校，涌現出了大批優秀管理人才。而如果缺乏堅實的人才基礎，不論是六西格瑪還是扁平化，都只是無源之水。

    組織扁平化之后，管理層級減少，隨之而來的是管理幅度增大和管理難度的增加。在這種情況下，成功與否取決于以下幾方面因素。

    一是決策權的分散。組織必須重新分配決策權，即重新劃分權力邊界。企業領導人要回答一個問題：應保留哪方面的決策權，哪方面的權力應該下放，下放到哪個層級？如果這個問題得不到解決，就可能會造成某些層級的管理人員乃至最高管理者權限過于集中，甚至會導致混亂。

    第二個因素是中下層管理人員的管理能力。權力向下轉移后，中下層級的管理人員不僅會遇到更多的決策問題，而且需要其指導監督的員工可能也會增加。在這種情況下，如果這些經理和主管的管理能力沒有相應提高，就有可能出現強力控制的傾向或者失控，這兩種情況最終都會將企業引向無序。

    第三個決定因素是普通員工的素質。扁平化之后，組織更多地要依靠員工的自覺與能動，一些企業會賦予普通員工特定的決定權。這一方面可以減輕中、下層管理人員的壓力，另一方面也有助于發揮員工的積極性和創造性。不過這里面也有問題：其一，他們是否擁有做出決定的能力？其二，他們的決定是否能被其直接管理者所容納？ 

    企業希望通過組織的扁平化解決信息傳遞緩慢乃至失真的問題，從而提高企業感知外界環境變化的敏感度。不幸的是，信息傳遞通道順暢與否與組織結構的扁平程度并無直接關系。換言之，扁平化并不必定意味著信息傳遞效率的提高。這同時也意味著最高管理者并不必定因組織結構的扁平化，而能夠更加透徹地了解他所掌控的企業。

    信息傳遞效率除了取決于節點的多少之外，還取決于內部溝通的有效性，因為除了某些信息可以通過一定渠道進行傳遞外，許多人在傳遞其所掌握的信息時是有選擇性和目的性的。也就是說，他可以在規章制度允許的條件下決定是否和如何傳遞其信息。

    一個簡單的例子是三口之家。這可以說是一個最為扁平的組織，但是夫妻之間以及父母與孩子之間的信息傳遞卻并不總是順暢的。對于能進行有效溝通的家庭來說，信息的傳遞相對就會更加快捷和完全。

    企業也如此。有人將企業比作封建王國，這不見得毫無道理。“王國”內的每個“臣民”都是要考慮本身的利益，如果他們覺得他們提供的信息會給自身帶來麻煩，毫無疑問絕大多數人都會選擇緘口——只要他們覺得這種沉默并不違反企業的相關規定。比爾·蓋茨在其《未來時速》一書中寫道：“有時我認為，作為首席執行官，我最重要的職責就是傾聽壞消息。如果你不采取適當行動，你的下屬最終會停止向你提供壞消息。這將是末日的開始。”不僅員工會有意無意地報喜不報憂，就連某些咨詢公司的咨詢員也會如此。《諍言咨詢》(FearlessConsulting)一書的作者埃里克·德·哈恩(ErikdeHaan)教授就指出，咨詢顧問通常更容易提供一些討人歡心的、而非富有挑戰性的建議。

    三個臭皮匠勝過一個諸葛亮的前提是這三個臭皮匠能夠有效溝通和協作，而扁平化組織并不能百分百保證“臭皮匠”之間的溝通和協作。在一些實行扁平結構的企業，由于層級減少導致升遷機會減少，員工之間及各級管理人員之間的競爭加劇，從而增加了協調與合作的難度。此時，溝通就顯得異常重要。

    因此，企業內部溝通是否有效，直接關系到扁平化改造的結果。不僅如此，有管理學者還提出，溝通效率的高低甚至還決定著企業能否獲得持續的成功。VitalSmarts咨詢公司的研究就表明，企業持續的優異表現與內部溝通是否良好有關。該公司認為，要獲得持續的成功，就要在企業內形成一種進行開誠布公討論的氣氛，哪怕所討論的是最為困難甚至最令領導者難堪的問題。

    最后，一種強大而健康的企業文化仍是必不可少的。這并不是說扁平化結構的企業排斥文化建設，只是我們不應幻想扁平化能夠取代企業對文化的培植。《經濟學家》雜志曾經指出，在21世紀，以前的“公司人”已演化為“網絡人”（networkedperson）。“網絡人”的特點之一是流動性高。以IBM為例。今天IBM大約50%的員工在該公司工作的時間不超過5年，40%的員工是“移動的”，即他們不再需要每日 都到某個IBM辦公地點簽到。“網絡人”的另一特點是人與人之間的聯系虛化和復雜化。這不僅帶來了溝通方面的問題，而且也意味著企業對員工的向心力弱化。

    孫子關于“天時不如地利、地利不如人和”的論斷，至今仍閃爍著光芒。孫子還指出：“道者，令民與上同意也，故可以與之死，可以與之生，而不畏危。”企業不可能苛求員工與之共生死，但缺乏強大而富有活力的文化，即便扁平化的組織也有可能是僵化的組織、難以持久的組織。