讓管理報表幫助你管理企業

        在拙文《企業的財務會計部門能做什么(一)》里，我已經談了財務會計部門各項工作中的頭三項工作：銀行和出納工作、簿記工作以及會計和成本核算工作。在這三項工作的基礎之上，財務會計部門就可以將財務會計數據綜合起來，產生出會計報表，例如損益表、資產負債表、現金流量表等。 
    一家企業可以有幾種不同的會計報表，第一種是稅務報表。顧名思義，這種報表是稅務部門要求的，一般包括損益表和各類稅項的一些明細表格，其編報口徑是按照稅務部門的要求。
    第二種是統計報表。這種報表是我國各級統計部門要求的，其格式和編報口徑自然要遵循有關部門的要求。 
    第三種是按照國家統一的會計準則和會計制度編制的一般通用會計報表。如果是海外上市公司，這種一般通用報表也包括按照美國會計準則、香港會計準則或者國際會計準則等等編制的會計報表。這類報表的作用是向股東、投資者、銀行等外部機構客觀公正地反映企業的經營情況，因此，這類報表在企業編制之后，還要經過外部審計師的審計。 
    第四種是管理報表。這類報表是為企業管理層服務的。因此，它的格式、編報口徑等等，就都可以由企業管理層根據自身管理的需要決定。例如，企業管理層可以要求對每個業務部門都編制獨立的損益表，并將總部發生的費用按照一個合理的比例分攤到每個部門里；為了正確反映高管層對于某些部門業務發展所投入的大量精力，企業管理層可以人為地提高那些部門的總部費用分攤的比例；為了加強應收款回款的管理，企業管理層可以制訂企業內部各部門占用資金的“名義利息”計算辦法，這樣，應收款回款慢的部門就會在本部門損益表里看到比較高的利息費用，而應收款回款快的部門，則可能會在本部門損益表里欣喜地看到“名義利息收入”。 
    時常聽到有人問，管理報表的這樣那樣的設計是否符合國家的財會制度或者稅法的規定？這種擔心是沒有必要的，因為那些制度和管理報表不相干。管理報表是為管理層服務的，是一個企業內部使用的東西。管理報表上的各種各樣編報口徑的規定，沒有統一的要求，每個企業都可以自行規定。一般來說，它們都是企業管理層在通用會計報表所遵循的會計準則基礎之上變化而成的。這樣做的好處是，企業管理層不必花太多時間精力重新設計一整套管理用的表格和統計口徑，可以直接借鑒成熟的會計準則中業已存在的嚴謹的邏輯關系；同時，企業管理層又可以將自己企業在當前情況下的特點反映到報表里，使自己能夠通過管理報表的數字更準確地把握企業當前的情況，指導企業下一步的前進方向。 
    以上幾類報表的基礎數據都來自于企業的經營數據和會計數據，因此企業的財務會計部門責無旁貸地是編制這些報表的主要負責部門。但是，有些報表，尤其是管理報表，由于它是為管理者更好地了解企業的經營情況并實施有效地管理服務的，因此它的格式、它的編報口徑等等，都不應該也不可能是財務會計部門自己決定的，需要其它部門以及企業的管理層共同參與決定。 
    讀了上面的介紹，我們就可以理解：企業是可以有幾套不同的“賬”或者“報表”的，這不是什么做假，而是報表的使用者和目的不同。當然，有心做假的人，其目的也和我們改善提高企業管理的目的不同，那就不在我們討論之列了。 
    那么，管理人員怎樣才能利用好管理報表這個工具呢？
    首先當然是管理人員要具備一定的財務會計知識。企業管理成效如何，最終會通過企業的會計報表反映出來。會計準則以及財務會計知識的邏輯又是比較嚴密的，一名管理人員如果不具備一定的財務會計知識，就不可能完成科學和精確的管理。反之，財務會計人員也要具備一定的企業經營管理知識，這樣，財務會計部門才能在管理報表的設計和使用上對管理層起到更大的幫助。 
    具備了一定的財務會計知識，管理人員就可以根據自己企業的情況對管理報表的口徑提出一些設計了。進行這些設計的第一步，是整理清楚企業的戰略，并且最好能將企業戰略“數字化”，也就是將企業戰略用能夠量化的短期、中期和長期的目標表達出來。這樣，在管理報表中，這些“數字化”的目標就可以設計進來了。 
    例如，某運輸企業的戰略之一是要在化工品運輸領域大力發展。目前，該企業已經與兩家大型化工企業建立了穩定的運輸合作關系。該企業將戰略“數字化”以后，為化工品運輸部制訂的下一年的目標是再發展三家大型化工企業成為本企業的客戶。 
    在管理報表的設計上，管理層就可以建立一筆虛擬的戰略發展基金用于推動戰略的執行。具體到化工品運輸部，可以規定每發展一家大型化工企業成為本企業的客戶，總部的戰略發展基金會補貼給化工品運輸部10萬元市場開拓費用。通過這樣的計劃 ，盡管對于化工品運輸部經理的考核指標仍然是該部門的利潤，但這個利潤指的是管理報表的利潤，化工品運輸部經理自己就會算帳：如果我能夠花一些時間精力和費用發展一個新客戶，不光這個新客戶會為我帶來利潤，總部還會給我10萬元補貼，何樂而不為呢？ 
    通過這樣一種內部計劃 ，企業高層制訂的這一戰略就被很好地貫徹下去了，如果再輔之以企業內部對于本企業戰略的各種宣傳和傳達，企業內部每個部門的負責人、甚至每名員工，就都會對企業戰略有清楚的了解，也會有積極性去執行這個戰略。 
    作為企業管理層，通過隨時檢查這筆虛擬的戰略發展基金的使用情況，就可以了解戰略的執行情況。當然，也可能化工品運輸部覺得發展一個新客戶太費勁，這10萬元補貼不要也罷。通過這一信息，管理層就可以反思一下，是否原來制訂的戰略有問題-只考慮了戰略實施后可能帶來的好處，沒有充分估計到實施過程中的難度和要付出的代價？還是激勵的力度不夠，是否需要把10萬元補貼提高到15萬元？總之，管理報表的使用不是一個一勞永逸的事情，而是一個數量化的實施動態管理的工具。 
    會計學科里有一個分支叫作“責任會計學”，就是研究如何按照一項經濟行為由哪個部門審批、由哪個部門執行，在企業內部將相應的收入、成本、費用分配到真正應該負責的部門頭上去，從而達到這樣一個目的：每個部門有多大的權限，就要負多大的責任。“責任會計學”領域的很多思路和方法，都是我們在設計管理報表時可以借用的。 
    其實，管理報表的設計和使用，與平衡計分卡有很多相通之處。只不過管理報表希望在一般通用會計報表這樣一個基礎平臺上，通過金額這樣一個維度將企業運營中多樣性的目標“數量化”，并且綜合到一起。而對于一些很難用金額來“數量化”的目標，管理層就只能通過打分、排序、評級、計算各種比例等其它一些手段盡量將目標的執行情況量化，這時，平衡計分卡就更能發揮威力了。