沖突管理理論：高層管理團隊凝聚力

　　（一）如果高層管理者能夠加強沖突管理，TMT績效將到提高。認知性沖突允許多種觀點并存，能夠避免做出冒險的決策，促進創新思考(Cosier;Datton,1990)，當TMT成員把重點放在任務上，個人之間很少有緊張關系，且成員均能十分坦誠地發表自己獨立的見解，這種沖突有利于TMT的凝聚力業績的提高。另一方面,那種嚴格以個人利益至上為原則，針對對方人格、情感等方面的情感沖突往往會導致人際關系的緊張感，降低組織績效。精明的高層管理者必須學會引導認知性沖突，控制情感性沖突的蔓延，努力使由認知性沖突可能引發的收益增加幅度大于由情感性沖突可能造成的收益減少幅度，從而凈收益為正值。

　　（二）情感性沖突對TMT績效的影響是通過TMT凝聚力發生作用的。愛默生(1994)指出，情感性沖突會降低決策的質量，TMT成員之間不易達成共識，影響了他們之間的感情。詹恩(1994)在對88家團隊分析調查之后，也發現情感性沖突降低了TMT績效的結論。另外，派德(1996)則進一步指出情感性沖突會影響TMT業績的原因在于“由情感沖突引起的敵意會使一些成員對另一些成員的提議產生抵制心理，即使這些提議是以任務為導向的”。所以，情感性沖突對TMT的決策制定具有破壞性影響，進而導致了組織績效的下降。我們認為，這種結果的形成是通過由情感性沖突增多而導致TMT凝聚力不斷下降造成的。跳躍“TMT凝聚力”這一中間變量的分析思路必然會掩蓋沖突的作用機理，并且極易導致實踐中簡單地因否定沖突而可能造成的“集體思維（Groupthinking）”而不是“團隊思維（teamthinking）”的做法。

　　（三）在特定條件下，認知性沖突有可能轉化為情感性沖突。從認知性沖突演變為情感性沖突的過程與價值觀差異(Jehn,1994)、與開放式互動模式不足有關聯。價值觀不同的TMT成員可能在信仰、結構、理解力和重點方面都十分迥異，所以，哪怕是對于同一問題提出的不同解決方案，他們均不能很好加以理解，甚至不愿意去加以理解。同樣，懷疑彼此動機，互不信任的TMT成員在面對不同意見時，也不能很好的處理，在這種狀況不斷惡化的條件下，認知性沖突就轉變成了情感性沖突，并且，TMT的凝聚力也開始驟降。相反，在充滿凝聚力的高層管理團隊中很少會大量的懷疑和不信任，因此，能更加容忍異議和不同的見解，容忍認知性沖突的存在。事實上，熟識和歸屬感能夠促進彼此互動，增加信任感，這會導致更加開放、合作的團隊氛圍，也就很少可能讓認知性沖突轉變成情感性沖突。許多情感性沖突都是由于對認知性沖突的誤解而引起的憤怒所導致的（Brehmer,1976;Pelled,1996）。懷疑和不信任會破壞認知性沖突，因為由此引發的人身攻擊會使許多重要問題不能進行正確的分析(Baron,1988)。另一方面，高層管理團隊成員間競爭性增加的結果又在不斷加深相互懷疑和互不信任的程度，從而，減少了開放和互動的程度，國內近來出現的高層管理者“集體跳槽”現象就是明顯的例證。

　　（四）從本質上說，高層管理團隊凝聚力是一種向心力。有凝聚力的TMT趨向于把滿足個人需要和團隊聯系起來（Katz;Kahn,1978）。而且，凝聚力很強的TMT能夠分享共同的價值觀，促進了合作和交流（Jehn,1994;Smithetal.,1994）。結果，他們在團隊規范和運作上將會達成更深的信任和共識（Nemeth;Staw,1989）。富有凝聚力的TMT成員之間雖然也有分歧，但很少摻入個人情感因素，互相時有批評，但往往不會持有猜疑的態度。有凝聚力的TMT能更加有效的對待沖突問題，因為，在這樣的團隊內，認知性沖突演變為情感性沖突的可能性很小。高層管理團隊的凝聚力越高，越加有利于組織高績效。

　　（五）TMT的凝聚力影響著企業成長的質量。如果我們把“企業成長”定義為：通過創新、變革和強化管理手段積蓄、整合并促使資源增值進而追求企業持續發展的過程（張玉利，2002）。那么，從動態的角度分析，企業管理的實質在于不斷地克服組織變革的成長性障礙，特別是成長過程中的多個“拐點”①。多數新創企業往往采取的是創業團隊的模式，而且，伴隨著企業規模的擴大和經營范圍的拓展，創業團隊的成員也可能悄然發生變化，一方面，創業元老可能會部分地離開原先的創業團隊，另一方面，新的高層管理團隊成員又會不斷地加盟進來。在此過程中，從新創企業的創業團隊演變到后來的高層管理團隊，必然會影響到TMT的創業強度，而這種創業強度正是跨越企業成長拐點不可或缺的，也正是這種TMT的創業強度保證了企業成長的質量。其原因在于高層管理團隊成員的每一次變化都會在一定程度上通過沖突影響到TMT凝聚力。如果高層管理團隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的提高，則有助于企業成長質量的提高，但是，如果高層管理團隊成員的變化帶來的是TMT凝聚力的降低，則將制約企業成長的可能性甚至會導致企業走向滅亡。