麥德龍中國“換檔”：授權的邏輯

如今的中國已成為西方零售商與本土競爭對手的首要競技場，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級正日益富裕。對麥德龍而言，要在這個亞洲增長最快的經(jīng)濟體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

盡管擁有在中國15年的運作經(jīng)驗，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國的二三線城市腹地遼闊、消費差異巨大，以專業(yè)、嚴謹著稱的麥德龍該如何適應這塊廣漠土地的營銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲備，組織架構和管理能力，又是否能跟上快速擴張的步伐？

德國人蔡天樂（Tino Zeiske）身穿休閑裝，正在上海中環(huán)附近的一家麥德龍超市里巡視。他的目光落在了堆得滿滿的貨架上，在那里，數(shù)百袋亮黃色的食品袋正高高摞起。他快步走到整齊堆放的自有品牌“薈食”跟前，隨手抓起一包曲奇餅干查看一番。

蔡天樂是錦江麥德龍現(xiàn)購自運（Metro cash&carry）有限公司總裁。1996年，全球第三大零售公司麥德龍與錦江集團合作，在上海開出了第一家現(xiàn)購自運批發(fā)商場，從而將B2B賣場模式引入中國。然而在過去的15年內(nèi)，麥德龍在中國的發(fā)展并非順風順水，在最初的10年，麥德龍中國承受著巨大的虧損壓力，直到2007年才開始扭虧為盈。即便如此，當下的麥德龍在中國也僅開出49家門店。

似乎，麥德龍起了大早卻趕了晚集。相比于家樂福、樂購、大潤發(fā)等動輒上百家的規(guī)模，不到50家門店的成績的確顯得“寒酸”。與之相對的是，如今的中國已成為西方零售商與本土競爭對手的首要競技場，這兒擁有全球最多的人口，中產(chǎn)階級正日益富裕。對麥德龍而言，要在這個亞洲增長最快的經(jīng)濟體站穩(wěn)腳跟，變革顯得迫在眉睫。

蔡天樂坦言，麥德龍過去十幾年間在中國市場交了學費，無論是商品組合還是顧客的習慣培養(yǎng)，麥德龍都碰了不少壁。“我們最初認為，在德國運作成功的模式放到中國同樣合適，但事實證明這一策略并不奏效。”

經(jīng)過數(shù)年的摸索，蔡天樂認為麥德龍如今已找到契合中國市場的發(fā)展模式，那便是從“以供應商為中心”的運營模式轉變?yōu)?ldquo;以客戶為中心”的運營模式。為此，這家中規(guī)中矩的德國公司正試圖讓自身變得更為靈活，并給予基層店長更多的授權，讓其“像一個企業(yè)家一樣”隨時根據(jù)客戶需求主動作出決策。

“接下來就是我們?nèi)偾斑M的時候了，”蔡天樂說道，“未來，我們計劃每年在國內(nèi)新開20家門店。”

盡管擁有在中國15年的運作經(jīng)驗，但麥德龍要在此刻加速布局，仍將面臨重重挑戰(zhàn)。中國的二三線城市腹地遼闊、消費差異巨大，以專業(yè)、嚴謹著稱的麥德龍該如何適應這塊廣漠土地的營銷法則？而公司現(xiàn)有的人才儲備，組織架構和管理能力，又是否能跟上快速擴張的步伐？

形似而神不似

相比歐美國家倉儲會員店的規(guī)模和消費模式，麥德龍中國仍處于蹣跚的階段。

一直以來，倉儲會員超市在中國的發(fā)展屢遭挫折。1996年可以說是這一業(yè)態(tài)集中進入中國的一年，其時，麥德龍、沃爾瑪、萬客隆、普爾斯馬特等幾大倉儲會員賣場先后登陸中國。盡管一開始的亮相令人驚艷，但隨后，這些賣場都各自經(jīng)歷了不少坎坷。

麥德龍上海真北店店長王曉鵬仍清晰地記得1996年時人們涌進麥德龍超市瘋搶商品的情景。“那時，麥德龍（內(nèi)商品）的便宜價格驚動了全國，一臺電視機可比外面便宜一千多元。我親眼看見不少人開著卡車從哈爾濱來上海采購，一買就是幾百萬的商品。”他說道，“但隨后各家倉儲賣場紛紛進入中國，麥德龍不再一枝獨秀，價格上的惡性競爭也就無法避免了。”

其間，中國市場正經(jīng)歷從賣方市場往買方市場的轉變；行業(yè)競爭引發(fā)的價格戰(zhàn)，不斷地拉低各種品類商品的利潤空間。零售商靠采購規(guī)模所獲得的價格優(yōu)勢在逐漸弱化，普爾斯馬特就曾在經(jīng)營不到10年的時間里，因資金鏈斷裂和拖欠供應商貨款引發(fā)大規(guī)模訴訟，接著悄然倒閉；而商業(yè)連鎖品牌萬客隆也在其運營11年后易主卜蜂蓮花，最終轉型為大賣場。

相比于兩家已經(jīng)消失的會員超市，麥德龍和沃爾瑪山姆會員店一直運營至今，但這兩種業(yè)態(tài)常被詬病為擴張緩慢。進入中國15年的麥德龍，全國門店數(shù)不超過50家；山姆會員店在中國的門店數(shù)至今只有個位數(shù)，且在2003至2004年因業(yè)績慘淡而將昆明和長春的店面改為普通大賣場。與之形成鮮明對比的是，沃爾瑪軍團中的大賣場業(yè)態(tài)一路攻城略地，目前已進入124個城市，門店數(shù)多達338家。

蔡天樂并不諱言這種差距。“我們不像其他賣場發(fā)展得這么快，是因為我們非常謹慎地選擇客戶，我們只選擇有專業(yè)背景的客戶，這使麥德龍在一開始花更長的時間經(jīng)營市場。”他解釋道，“另一個原因是，我們需要讓自身的模式在國內(nèi)運作起來，因此投入了相當多的時間和精力學習摸索。”

倉儲會員超市之所以未在中國找到快速發(fā)展的模式，事實上是由多種原因造成的。在摩立特集團中國區(qū)副總裁Torsten Stocker看來，麥德龍與好又多、樂購、家樂福等推出的會員卡制有著本質區(qū)別，在選址、顧客群、商品組合上也大相徑庭。麥德龍現(xiàn)購自付店定位于服務企業(yè)客戶，諸如酒店、餐館等客戶，可以視為B2B零售業(yè)。而正是這種模式拖慢了其在國內(nèi)門店數(shù)的拓張。“中國的小商鋪或小餐館經(jīng)營者并不喜歡去大超市采購貨物，他們會直接去批發(fā)商那兒。”中國有著經(jīng)久不衰的批發(fā)市場和小商品市場——尤其是廣州，各種商貿(mào)批發(fā)市場不僅發(fā)達，且呈現(xiàn)出割據(jù)的狀態(tài)。一些餐館、酒店等專業(yè)客戶只需一個電話就能送貨上門，而麥德龍這樣的倉儲會員超市必須與這些批發(fā)市場爭搶客戶，而麥德龍傳統(tǒng)的現(xiàn)購自運的模式就在此顯出劣勢來。與此同時，電子商務的興起與內(nèi)資超市對團購業(yè)務的日益重視，都會分食倉儲會員超市的商業(yè)用戶。

麥德龍中國“換檔”：授權的邏輯

倉儲會員制超市對中國市場的種種不適應，使其未能快速擴張而缺乏規(guī)模效應的支撐——超市是低毛利業(yè)態(tài)，規(guī)模決定了采購成本與物流成本，這也使得麥德龍在中國辛苦了10年卻依然處于虧損的境地。以物流成本為例，在德國，麥德龍集團擁有的門店（包括麥德龍旗下所有零售業(yè)態(tài)）總數(shù)為942家，從配送中心到門店的平均距離少于250公里。不僅如此，它的物流體系除了包含現(xiàn)購自運商場，也覆蓋了旗下Real品牌的超級市場和Glerial百貨商店。而在中國，不到50家的門店分散在許多城市，同一區(qū)域內(nèi)平均送貨距離就接近500公里。

事實上，不僅是麥德龍，跨國巨頭在中國水土不服的案例比比皆是。譬如，沃爾瑪憑著美國四通八達的高速公路、3000多家門店和布局合理的配送中心，形成了一套高度自動化的物流系統(tǒng)，但這個系統(tǒng)在中國卻遭遇瓶頸；沃爾瑪?shù)男畔⑾到y(tǒng)借助自身的商用衛(wèi)星，便捷地實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)，在中國的供應商們信息化水平較低，只能進行非常簡單的數(shù)據(jù)交換；與此同時，本土政策限制使沃爾瑪?shù)男l(wèi)星通訊系統(tǒng)、全球采購系統(tǒng)和全球物流系統(tǒng)在中國市場大打折扣，也極大地影響了沃爾瑪在中國低價政策的實施。

“形似而神不似”是這些跨國巨頭深耕中國市場時遇到的共同難題。而作為一家德國企業(yè)，麥德龍以固執(zhí)出名。“會員制，只買不租（門店物產(chǎn)），集中采購”的做法使得麥德龍與其他零售賣場風格迥異，也讓其在中國市場交了不少學費。在為自己的固執(zhí)付出代價后，麥德龍開始反思中國的特殊情況，并嘗試著調(diào)整自身。

店長權力

除了商業(yè)模式的“外因”，麥德龍中國這些年來的運轉不暢與其對國內(nèi)消費習慣的生疏不無關系。

王曉鵬回憶說，“麥德龍覺得中國再大也還是一個國家，很多消費習慣應該是統(tǒng)一的。這使得麥德龍在各地步調(diào)一致，低估了不同區(qū)域偏好的巨大差異，從而在擴張時遇到阻力。此外，麥德龍不像其他公司那樣設立區(qū)域總部，一定程度上也影響了擴張速度。”

這與蔡天樂的觀點一致。以一款調(diào)味汁產(chǎn)品為例，“我們與供應商有著非常緊密的合作，他從進入麥德龍第一家店開始，跟著麥德龍的擴張步伐將產(chǎn)品賣到全國。但后來我們發(fā)現(xiàn)，南方的用戶并不喜歡上海銷售的調(diào)味汁，北方的用戶也不習慣這種品牌和口味。于是我們意識到，麥德龍不該在不同的地區(qū)采購同樣的商品，提供相同的選擇。”蔡天樂稱。

從那以后，麥德龍開始增加少量而靈活的本地采購團隊，“比如，公司會在寧波計劃 專人采購海鮮”。與此同時，公司新設了“目標客戶管理”部門，來向總部反饋各種市場信息，并推動各業(yè)務部門根據(jù)市場需求作出調(diào)整。

到了2008年，麥德龍同其他零售商一樣，沒能躲過金融危機的沖擊，而在蔡天樂看來，這正是麥德龍調(diào)整自身架構以適應本土市場的最好時機——“削減區(qū)域層級”便是在這個大背景下完成的。簡單說來，公司大幅縮減了各區(qū)域層面的人員，使總部直接管理各地的門店，而瘦身后區(qū)域團隊更加純粹，僅僅保存運營的職能，不再像分公司那樣“大權在握”。

“我們原來在各地設置了一些辦公室，本以為他們能為麥德龍帶來價值，但結果是，我們的效率更低，反而無法貼近消費者了。”蔡天樂稱，“于是，我們砍去了不需要的架構，同時給門店店長、部門經(jīng)理和銷售團隊更多靈活的授權。就現(xiàn)在來看，我們做對了。