從統帥團隊到駕馭廣域能量，這是21世紀對領導者提出的深刻挑戰。你準備好了嗎？
IBM已經100年了，沒有看到通常公司所顯現出的老態龍鐘，來自硬件的收入只占不到16%，其余都是服務和元件收入。100年的IBM一直在轉型中。曾經于2011年2月在亞布力中國企業家論壇上，聽過IBM大中華區董事長、首席執行總裁錢大群先生的演講。當時我的感覺是，錢大群毫無保留地呈現了100年IBM的生存秘籍。尤其是，他提出了一個領導力轉型的概念。他說，IBM的領導力一直在與時俱進。
仔細聽下來，感覺錢大群對領導力從個人和團隊，到跨部門、跨業務的網絡構建能力，再到智慧城市、智慧地球的構建，已經超越了許多通行的說法。他給出了明細的信號：IBM的領導力，早就從個人和團隊的領導能力，到了大大小小場域的構建能力。場域的建設和駕馭能力，應該是未來領導力的發展方向。據我觀察，這也是中國許多具有沖鋒勢頭的企業家和稻盛和夫所著力探討的方向。
海底撈張勇發現了員工價值實現
海底撈是這兩年中國公司的新星。張勇19歲從四張麻辣燙桌子開始創業，于今全國已經有51多家中低檔火鍋連鎖店，每年的稅后純利達3個多億元。
創業之初，一次食客走了，張永嘗了一下口味，很糟糕！張勇納悶：自己不懂調料、不懂配菜、口味不佳，怎么回頭食客如此之多？他一下子想明白了，是沖著自己純潔微笑的臉來的！
這個頓悟價值連城。他從中窺到餐飲業的核心競爭力：服務員的態度。當公司發展以后，他就圍繞著讓一線服務員持續保持好態度這個中心，設計了海底撈的體制。這個體制的核心是“雙手改變命運”。小學初中畢業只要好好干惹人喜愛，就可以有錢有地位。幾年下來演化成一個成體系的做法：員工不問學歷收入高；有足夠的授權可以從權；工資待遇同行業最好；居住都是單元套房，還配有電腦電視；小建議大獎勵；小改進大推廣……
從外面看海底撈，管理一流。海底撈也就因此進入許多名牌大學的經典案例。于是我去年年底問張勇：“你作為當家人，您看海底撈管理的短板在哪里？”他答：“員工不知道為什么活。我不期待他們忠于我的價值，也不期待他們期待公司的價值，而期待他們忠于他們自己的價值。”
張勇的這個回答，許多人都認為顯露出很高的意識。中國企業家的視野，已從金錢規模和自身價值，轉到了員工為什么活和員工價值上了。從金錢和規模轉移到員工待遇就是一個進步，而從員工待遇轉移到員工價值實現，確實顯示了張勇不同于一般的意識水平。
羅紅受大自然啟示回到心靈
我向好利來的羅紅轉達了張勇的話。他說，張勇的這個說法很有意思。在我們國家的現狀來看，公司文化還是要有一個統一的價值觀。這是老版的思維和邏輯。
看我有點詫異，他繼續解釋說：“在公司文化這一點上，老板與企業員工相當于輸液瓶與被輸液人之間的關系。如果輸液瓶的方位不是足夠的高，甚至低于被輸液人，那么就會形成倒流，是很危險的。做公司，企業家和高管的醒覺要不斷提升，要成為員工的資源。否則老板和高管就成了吸血鬼，公司就會有問題。”
我意識到羅紅抓住了一個更為核心的問題：企業家的精進和覺醒。企業從無到有，有了規模，有了強大的團隊，企業家大多進入了一種重復自己或者復制別人的模式里面去了。把做企業當做駕馭一臺賺錢的機器，往往就會進入不思進取的境地。羅紅提出在當下的社會背景下，指望著員工成為自在的人還不可能。重要的還是企業家的醒覺。
海底撈與好利來都是具有沖鋒勢頭的公司。兩個當家人從不同的角度，在說同樣的事：如何讓員工覺醒，如何讓員工可以一刻接一刻地精進。羅紅舉出輸液的例子，那是在從天上看老板和高管，感受到需要分分鐘意識的覺醒成為員工的資源。張則勇站在地上看員工，他要把海底撈的容量擴大，期待員工發現自己的價值。把兩個人講的合起來，就是打造一個生生不息的場域，讓自主自覺自在的員工一刻接一刻的精進。
任正非經營公司就兩件事：建構場域 + 讓云朵下雨
任正非是中國企業家中率先提出混沌邊緣概念的人。
他寫過《管理的灰度》來贊美那個混沌的邊緣。其中，他提出管理改進中的“七反對”原則，在任正非的“七反對”里，重點是變革的“灰度”和“規矩”。任正非特別珍惜與看重那種在一個個關鍵現場的自由。他致力于達到那種化境：“管理上的灰色，是我們生命之樹。我們要深刻理解開放、妥協、灰度。”對開放、妥協、灰度的更深刻理解，讓任正非在2010年底提出了一系列“云時代”生存法則的新構想。
任正非把中國企業家在這個起始點上的忐忑描繪得很傳神：“華為20年來，從青紗帳里走出來，一個孤獨的‘農民’，走在一條曲曲彎彎的田間小路，像當年堂吉訶德一樣的封閉，手拿長矛，單打獨斗，跌跌撞撞，走到今天。當我們打開眼界一看，我們已經不得不改變自己長期的封閉自我的方式。”
從青紗帳里走出來的一個“農民”，張開眼一看，世界已經是個沒有院墻的“云時代”了。
以前靠咬住西方公司跟進，現在我們也要參與領路了?；炭帧⒕次泛妥孕庞腿欢?。黑寡婦蜘蛛的特立獨行已經OUT了，點燃自己的心臟給眾人照亮的丹柯才是“云時代”的生存法則。任正非很警醒，他現在“既沒有榮譽感和成就感，也沒有其他什么感”。他很擔心，他個人的麻木會變成了10萬華為人的麻木！不能再像農民那樣頭拱地做企業了。他催促華為高管都去開微博，擴大與“云時代”的接觸與共振。未來10年做企業要有新的方式，可以“簡單化到兩個東西，一個是管道，一個是云朵。在任正非的視野中，未來“管道”的直徑至少是太平洋，絕對不是黃河長江”。以太平洋為直徑修建“管道”，已經超出了物理上的管道。這個跟我一直強調的“場域”比較契合。管道或場域是橫軸，云朵或孫悟空是縱軸，建構一個生生不息的場域，吸引天下的“自由云”，到直徑如太平洋的場域中盡情地下雨。當云朵在這個場域集結形成勢頭，還可以到歐洲、非洲、美洲、大洋洲去下祥雨。
稻盛和夫：敬天愛人一以貫之，建構生生不息的場域
稻盛和夫白手起家創立兩家世界500強企業，并于2010年2月份出任申請破產保護的日航，半年時間就開始盈利100多億人民幣。在稻盛和夫看來，“一個集團要發揮功能、獲得成果，其前提是這個集團的方向必須明確，集團全體人員必須朝著這個方向上形成合力”。這個合力的形成，需要公司上下都能有一個根本性的思維方式。敬天愛人，就是這樣根本性的思維方式。
“敬天愛人”被一以貫之于京瓷發展的全過程，有兩個現實的緣起：一是心靈相通的8個創始伙伴立下血誓結成牢固的紐帶，二是員工經過猜疑和對坑而結成的牢不可破的伙伴關系。兩個緣起結成了京瓷公司牢固的企業經營根基。
正是開始三年的企業經營實踐，讓稻盛直覺到了這個商業世界秘密：一個人的潛能，一個組織的潛能，都只能在特定的背景或場域中爆發和呈現。按稻盛和夫的解釋，合乎道理即為“敬天”，以仁慈之心關愛眾人就是“愛人”。合乎道理就是如其所是，實事求是，在知于常，歸于常，很有點莊子“至人用心若鏡”的意味。關愛他人，也就是建立心與心的連接，是人與人之間的基本連接模式。由人與人連接模式形成的場域，又反過來決定了其中發揮作用的人的創造性和工作效率。
對他來說，每件事都有特殊的背景，每件事都是特定場域的結果。只有置身于那個特定的場域中，去如其所是地覺受一個個連接的變化，從本質上對事物進行思考，才能抓住那個瞬息萬變的緣起。
“敬天愛人”，被稻盛和夫具體化為“在追求全體員工物質和精神兩方面幸福的同時，為人類社會的進步發展做出貢獻”。其中所展現出來的“愛的次第”與中國古典哲學如出一轍。
現在中國公司的問題，就是“愛物”超越一切，把中國企業拽到了危險地邊緣。中國許多公司的“愛物”，偏重于“規模”這個末端，而對公司之產品和服務品質這個“物”，反倒沒有癡迷的愛。由此就帶來了為規模無所不用其極的各種術，甚至不惜違法！對公司內部的員工與協作商的員工，就談不上愛了。他們只是劃出一定的費用，買到了員工與協作商的勞動。殊不知，那只是員工潛能極其微小的一個部分。真正創造力絕不在那里面。
稻盛和夫一個日本人，在實修中體會到了中國古典哲學的一些核心價值，他洞悉了場域的智慧這個密碼，找到了“敬天愛人”這個一，就一以貫之把它呈現出來，創造了常人難以企及的奇跡。
場域都是具體的
中外企業家對場域建設的探索具有深遠意義。
美國科普作家、物理學博士米歇爾·沃爾德羅普，以新的科學進展寫出了《復雜》，展示了混沌的邊緣為何成為一個組織創造力和潛能的福地。該書第一章寫了一個愛爾蘭的理念英雄布賴恩·阿瑟。麥肯錫提供的一份暑期工作使他得以深入一家德國公司，當他面對復雜的真實世界時他才發現，他在學校里花費了那么多時間掌握的漂亮的方程式和花哨的數學僅僅是工具——而且是作用很有限的工具。而一個人最重要的洞察力，看到事物之間相互聯系的能力，與大學里學到的線性思維或邏輯思維無關。這段經歷，讓他對經濟學大為失望。經濟學就像是純數學的一個分支，所有的教科書都充滿了數學等式，人類所有的弱點和激情都被濾去了。
科學家們整整花了300年的時間把所有的東西拆解成分子、原子、核子和夸克后，他們現在又開始把這個程序重新顛倒過來。他們開始研究這些東西是如何融合在一起，形成一個復雜的整體，而不再去把它們拆解為盡可能簡單的東西來分析。這是個能量的世界，而能量是沒法精確測度的整體。無論你喜歡也好、不喜歡也罷，這個世界是不穩定的，充滿了進化、動蕩和令人吃驚的事情。經濟學必須將這些動蕩囊括其內。
復雜性系統都具有將秩序和混沌融入某種特殊的平衡的能力。其平衡點，即常被稱為“混沌的邊緣”。一個系統中的各種因素從無真正靜止在某個狀態中，但也沒有動蕩至解體的地方。“這個混沌的邊緣，就是公司的一個個業務現場。這里有總裁或CEO 把握戰略的現場的現場，決定我是誰、要去哪里和怎么去的問題；有營銷總監決定營銷策略、渠道策略和品牌建設的現場；有技術研發員的現場，是決定技術的走向和進境的地頭；當然還有決定產品的品質和安全生產制造的魔鬼細節；有決定客戶對公司最終評價的客戶服務的現場，等等。
混沌的邊緣——現場，會顛覆許多事，是一切革命發生的地方。在現場，即便是最保守、最頑固的官僚，也會被最終改變；在現場，即便是再不可一世的獨裁者，也不得不接受現實；在現場，即便是再稚嫩的后生仔，也可以蛻變為杰出的領導人。在現場，個人和公司地頭力才能夠得到整體釋放或爆發。個人和組織網絡的力量是無法窮盡的，公司運作就是駕馭更廣域的能量，用無窮小的消耗，獲取無窮大的收益。
場域是宏大的，又是具體的。無論大小，場域的要還是生生不息。一個領導者，不在于他自己有多少前無古人后無來者的能耐，而是他是不是能夠建設并駕于一個生生不息的開放的場域，讓無論場域內外的相關利益者，都可以發覺自己的潛能和創造力。從領導團隊到建構和駕馭場域，是對21世紀領導者提出的挑戰。你準備好了嗎？
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