三大方法：讓組織人才輩出

　　長期以來，有兩個傳統(tǒng)思路制約了國內(nèi)企業(yè)人才的成長。

　　一是過于重視人才的引進(jìn)和使用，忽視在人才培養(yǎng)上進(jìn)行投入。可以看到很多企業(yè)投入大筆資金引進(jìn)人才的例子，各地政府還有“雙高人才中心”等部門幫助企業(yè)引進(jìn)高層次人才。一旦獲得人才，企業(yè)就希望他們發(fā)揮全部能量，把這些人才計劃 到高強度的工作崗位，始終處于高負(fù)荷的工作狀態(tài)，直到他們離開企業(yè)或者退休。但是，這些人才自身的繼續(xù)成長問題，以及能否將自身的經(jīng)驗傳遞到其他人身上，企業(yè)往往考慮較少。

　　二是企業(yè)局限于簡單的人才培養(yǎng)模式，認(rèn)為加大學(xué)習(xí) 力度，在學(xué)習(xí) 的內(nèi)容、形式和數(shù)量上下工夫，或者大規(guī)模組織員工進(jìn)行再教育，這就是人才培養(yǎng)的全部工作。這類企業(yè)的人才培養(yǎng)幾乎完全等同于人力資源部門的任務(wù)。這些企業(yè)盡管愿意培養(yǎng)人才，愿意投入資源促進(jìn)員工成長，但對于人才培養(yǎng)體系缺乏整體認(rèn)識，忽視了人才培養(yǎng)的另一個重要方法，就是在工作中培養(yǎng)人才，通過人才培養(yǎng)的傳幫帶機制，使管理人員、專業(yè)人士的經(jīng)驗技能傳遞到新人或下級員工身上，從而形成一種持續(xù)的學(xué)習(xí)機制和人才成長機制。美日等西方企業(yè)尤其重視這種人才培養(yǎng)方式，這也是西方企業(yè)人才層出不窮的一個重要原因。

　　下面通過案例來說明人才培養(yǎng)的有效方法：

　　美國企業(yè)基于知識平臺的人才培養(yǎng)機制

　　康菲石油是一家全球化能源公司，近年在財富500強中始終排名前10，主要從事石油和天然氣的勘探開發(fā)、生產(chǎn)、煉油加工、銷售，還包括下游化工和塑料產(chǎn)品的生產(chǎn)和銷售，天然氣精煉和發(fā)電等業(yè)務(wù)。康菲這樣的大型企業(yè)，人才隊伍狀況良好，很大程度上要歸功于其知識管理系統(tǒng)對人才培養(yǎng)的支撐。

　　康菲公司的知識管理系統(tǒng)由兩個主要子系統(tǒng)組成。一個是數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)。大量工作中可能遇到的問題及答案，分類別的專業(yè)知識，采用便于檢索的方式存儲在數(shù)據(jù)庫中。員工通過內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，可以便捷進(jìn)入這一系統(tǒng)，根據(jù)需要查找知識。不同崗位員工可以訪問的數(shù)據(jù)庫范圍不同，崗位的專業(yè)性越強、權(quán)力層級越高，則可以進(jìn)入的數(shù)據(jù)庫范圍越大。另外一個是專家系統(tǒng)。專家系統(tǒng)是為了補充數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)在互動能力上的不足。康菲公司總部有一個24小時知識幫助機構(gòu)，遍布全球的員工在需要的時候，都可以通過撥打電話、發(fā)郵件、內(nèi)網(wǎng)聯(lián)系等方式尋求專家的幫助。比如，在某個油田現(xiàn)場工作的技術(shù)人員遇到了難以解決的問題，他可以利用知識平臺通過多種方式獲得幫助。他可以先從網(wǎng)絡(luò)界面點擊知識平臺，根據(jù)關(guān)鍵詞的描述進(jìn)行檢索，進(jìn)入所遇到問題的分類界面，在該問題的欄目中獲得大量解決問題的說明，還有詳細(xì)的案例。一般來講，技術(shù)人員遇到的簡單問題都可以通過這個方式解決。如果通過數(shù)據(jù)庫不能解決問題，技術(shù)人員可以在數(shù)據(jù)庫中尋找能夠解決這類問題的專家，在規(guī)定的時間通過電話、電子郵件等方式與專家聯(lián)系，專家可以幫助解決問題。當(dāng)這些方法都無法解決問題時，根據(jù)問題的重要程度和緊迫程度，專家可以親自到現(xiàn)場來，面對面地解決問題。在這個過程中，知識平臺所起到的作用不僅僅是完成工作、解決問題，其一整套設(shè)計都包含了學(xué)習(xí)機制，幫助企業(yè)將知識和經(jīng)驗匯總，并傳遞給所需要的組織成員，通過這樣一個過程，人才持續(xù)獲得成長。在康菲公司工作的過程也是學(xué)習(xí)的過程。由此，人才培養(yǎng)和人才成長得以在整個組織層面落實。

　　美國企業(yè)通過信息技術(shù)支持，在企業(yè)內(nèi)部建立強大的知識管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)既是員工工作中解決實際問題的助手，又是促進(jìn)員工學(xué)習(xí)，促進(jìn)知識傳遞和經(jīng)驗交流的平臺。當(dāng)然，知識平臺的建立絕非表面看到的數(shù)據(jù)庫和專家系統(tǒng)那樣簡單，更不是建立一套信息系統(tǒng)的事情，還需要賦予不同層次人員以知識收集、顯性化、分類和交流傳遞等功能，其中依靠管理者、專業(yè)人士的傳幫帶是更深層次的管理行為。

　　日本企業(yè)“教父制”人才培養(yǎng)機制

　　豐田公司發(fā)明了聞名于世的豐田生產(chǎn)方式，這套生產(chǎn)方式以顧客需求為導(dǎo)向，以后道工序即用戶的拉動機制連接整個研產(chǎn)銷環(huán)節(jié)的活動，同時避免浪費，使得作業(yè)過程形成工作流。豐田公司依靠此能力，建立了不可替代的競爭優(yōu)勢。但是，任何生產(chǎn)方式都有其基本模式，都可以被競爭對手學(xué)習(xí)，那么豐田是如何長期保持優(yōu)勢的呢?持續(xù)改進(jìn)、精益求精、不斷創(chuàng)新才是豐田長期保持優(yōu)勢的關(guān)鍵，只有全組織員工的能力都不斷成長，才能夠持續(xù)改進(jìn)。

　豐田公司注重員工的成長，建立了一套人才成長的傳幫帶機制，使得新進(jìn)入企業(yè)的員工、普通員工都能獲得專家的幫助，在專家的帶領(lǐng)下不斷深化自己的崗位能力，進(jìn)而形成組織的專業(yè)化技能。各類專業(yè)人才在這個過程中一層層被提拔起來，其中豐田的“教父制”發(fā)揮了重大作用。

　　進(jìn)入豐田公司的專業(yè)員工都會有一個“教父”，這些“教父”是豐田內(nèi)部具有專家能力的人士。“教父”的選拔極為嚴(yán)格，只有多年貢獻(xiàn)于豐田且有卓越表現(xiàn)的人士才可能被提拔為“教父”。一旦成為“教父”，就進(jìn)入日本企業(yè)最高層的會長階層。會長階層的核心是企業(yè)的創(chuàng)業(yè)元老和德高望重的持股成員，“教父”群體直接向這些核心成員匯報。有了“教父”群體，會長階層對公司人才狀況了如指掌。“教父”群體并不直接干預(yù)所培養(yǎng)員工的日常工作，只有員工遇到工作困難時，比如，在一個崗位無法適應(yīng)，工作壓力過大，某些專業(yè)技能無法駕馭，這時員工可以聯(lián)系自己的“教父”，“教父”幫助自己所帶的員工克服心理障礙或者彌補專業(yè)技能的不足。除了幫助員工解決問題之外，“教父”還會主動定期與這些人見面，有時是非正式的接觸，例如到酒吧輕松一下，找一個安靜的環(huán)境談?wù)勑摹Ｍㄟ^這種定期的、持續(xù)的接觸，很多年輕人受到“教父”的指點和熏陶，不但工作問題迎刃而解，還增加一種凝聚力，把公司的精神傳遞下去。“教父制”解決了一個大問題，那就是員工自加盟公司那一天起，公司內(nèi)就有人對他的成長負(fù)責(zé)，這是有組織的人才培養(yǎng)機制。無論員工愿意不愿意成長，都會有一股力量推動他成長，員工也有歸屬感。在這樣一種人才層層拉動機制營造的環(huán)境中，最終所有人都會努力深化自己的專業(yè)能力，進(jìn)而持續(xù)改進(jìn)工作績效。

　　當(dāng)然，人才培養(yǎng)也不是僅僅依靠“師傅帶徒弟”這一種方式，豐田公司還會根據(jù)人才的層級不同、專業(yè)不同，建立各種豐田“會”，例如“豐巧會”等。這些介于正式與非正式組織之間的“會”數(shù)量龐大，可以使有相似專業(yè)能力和工作技能需求的人相互聯(lián)系起來，各個層級的專業(yè)人士在所屬的豐田“會”中交流經(jīng)驗，相互切磋，加強人際交流，同樣對人才的成長大有幫助。

　　我國企業(yè)的有益實踐

　　我國企業(yè)在人才培養(yǎng)方面也進(jìn)行了很多有益實踐。例如華為公司，作為我國最大的民營企業(yè)之一，保持了20多年的健康成長，產(chǎn)品技術(shù)含量不斷增加，而且在國際化的道路上一路前行。華為所在的是講究速度經(jīng)濟的通信設(shè)備行業(yè)，動作慢一點就會被淘汰，這就需要公司始終有頂尖人才。為此，華為借鑒日本企業(yè)的“教父制”，引進(jìn)管理的傳幫帶機制，幫助員工提升技能與境界，這種方式在華為稱為“導(dǎo)師制”。在華為的定期述職工作中，如何盡力幫助員工、培養(yǎng)員工是一項必須的內(nèi)容，如果幫助的員工沒有得到提拔，那么上級就很難獲得提拔，這在激勵機制上做出了制度規(guī)定。再如，對于退休專家，一般企業(yè)不是徹底忽視他們的經(jīng)驗?zāi)芰Γ褪抢^續(xù)聘任他們做具體工作，而一家航空精密儀器制造企業(yè)，返聘老專家組成專家委員會，完成一些關(guān)乎企業(yè)發(fā)展層面的研究工作，更高層次地利用了這些老專家的經(jīng)驗和技術(shù)。

　　整體來看，我國企業(yè)盡管初步認(rèn)識到了人才培養(yǎng)的重要性，也做出了一些探索，但多數(shù)企業(yè)在人才培養(yǎng)方面投入的精力很少或者方法單一，沒有形成完美的人才梯隊。在必須提高自主創(chuàng)新能力才能生存發(fā)展的情況下，企業(yè)已經(jīng)沒有選擇，必須建立成體系的人才培養(yǎng)機制，建立在工作中培養(yǎng)人才的思路，這是建立學(xué)習(xí)型組織的真正核心問題。這一模式一旦形成，企業(yè)就會持續(xù)不斷地產(chǎn)生人才，人才匱乏的局面能夠大幅緩解。同時，企業(yè)在實踐中需要注意兩點：

　　一是國內(nèi)企業(yè)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的做法，千萬不要被表面現(xiàn)象所吸引，更不要認(rèn)為一個體系的建立可以是短期行為，必須在關(guān)鍵步驟上步步積累，才能形成復(fù)雜精深的系統(tǒng)。例如，國內(nèi)一家大型國有企業(yè)，曾經(jīng)被康菲公司的知識管理平臺所吸引，認(rèn)為只要快速建立這樣一套信息系統(tǒng)，就可以達(dá)到支持工作和培養(yǎng)人才的目的，結(jié)果投資近千萬元的信息系統(tǒng)難以良好運轉(zhuǎn)，短期內(nèi)拼湊起來的數(shù)據(jù)庫只是一些知識的堆積，根本不具備輔助解決問題的功能。

　　二是要認(rèn)識到，建立人才培養(yǎng)機制并非一件孤立的事情，不但要建立新功能，還要為建立新功能掃清障礙，很多不利的制度方法也同時需要調(diào)整。亂用管理工具，也是造成人才培養(yǎng)難以實施的一個原因。例如近年興起的一些所謂考核工具，用一堆事先設(shè)計好的指標(biāo)衡量一個員工的績效，并根據(jù)績效考核的結(jié)果進(jìn)行獎懲，即使專業(yè)人士也不得不把精力放在應(yīng)對考核指標(biāo)上，一旦考核指標(biāo)不合理或者跟不上變化的形勢，就會造成應(yīng)該做的工作無人問津卻專注于完成考核指標(biāo)的表面文章上。僵化的考核還加劇了組織成員內(nèi)部的競爭，有能力的員工為了保持自身的存在價值，往往不愿傳遞寶貴的經(jīng)驗和知識，這實際上等于阻隔了知識經(jīng)驗傳遞的積極性，也極大阻礙了企業(yè)的發(fā)展。(作者來自中國石油大學(xué)商學(xué)院)