“我有足夠好嗎?”
“我準備好了嗎?”
“這是個很好的機會，但我現在還不能肯定自己是否做好了準備。”
杰森，一個經驗豐富的管理者，此刻正躺在床上輾轉反側，為一個剛獲得的新職位而煩惱不已。五年多來，他一直在波士頓領導著一個小型開發團隊，為一家媒體集團的教育出版部門開發教育產品，目前已經成功地開發了兩套工程教科書。作為這個產品開發組的優秀管理者，公司委派他組建一個新團隊，接手一個剛剛在倫敦啟動的在線技術教育項目。
周一剛上班時，杰森還為此激動、興奮不已，但在第一周結束時，他就開始產生這樣的疑惑了，懷疑自己是否已經做好了迎接新挑戰的準備。在此之前的工作中，他所領導的團隊成員習慣于一起工作，彼此之間合作相當默契，幾乎不需要什么監督。剛剛接手這個團隊，杰森就發覺，這個新團隊存在著許多問題，是他以前工作中所不曾遇到的：團隊內部管理上，杰森所設立的團隊目標沒有得到成員的認可;團隊成員很少同其他人講話;外部協調上，新團隊錯過了該項目早期的重要事件，沒能與外部組織形成良好的伙伴關系;跨團隊溝通遭遇障礙，參與該項目的其他團隊一直拒絕與這個新團隊合作，并將其視為競爭者。每當杰森向紐約總部的老板反映問題時，老板典型的反應是“這就是你為什么在那里的原因”。上周五，杰森開始擔心自己會辜負老板的期望。
杰森的經歷聽起來很熟悉吧? 作為一名管理者，你以前一直認為自己表現很出色，就像杰森那樣。直到你接受富有挑戰性的新任務后，才發現自己在難于施展拳腳，績效一直沒有起色。盡管有著多年的管理經驗，但在面臨新情況時，任何事件都可以觸發你的恐慌，有時候會讓你懷疑自己的能力，比如某項目沒有按照預期方式運行，團隊成員沒有認真履行職責等。而當你在團隊中聽到這樣的言論“真正的問題在于這里缺乏領導力”時，你是否突然意識到自己似乎已經到達了瓶頸已經很久都沒有成長和進步了。
管理現象：停滯不前的管理者
哈佛商學院教授琳達-希爾(Linda A. Hill)與其合作者肯特-萊恩巴克(Kent Lineback)對這個現象進行了深入研究，他們發現，大多數管理者在達到一定的專業水平時就會停滯不前，并且對此缺乏相應的意識“我們能夠和應該到達一個什么樣的位置?”
他們與來自世界各地的商業精英、高級管理人員以及MBA學生們一起探討了這個問題，即如何順利通過從優秀到卓越的管理者之旅，成長為卓有成效的管理者。在研究過程中，他們發現，管理者一開始面對新任務時往往是勇于接受挑戰的，但是當他們剛開始進入這個新角色，并且遭遇了一定的挫折之后，他們會對所謂的挑戰產生畏懼感，致使自己停滯不前。然而，停滯不前的真正原因既不是管理者的自滿也不是組織的失敗，而是由于他們缺乏清晰的自我意識根本不知道下一步該通往何處，該如何取得進步。
通常情況下，組織中會有三種管理者：極少數卓越的管理者，部分有能力的管理者，以及少數平庸、糟糕甚至是可怕的管理者。除了最后一種情況外，大多數管理者都是善意、聰明、高效率的。但是，這些管理者中只有少數人可以完全實現他們的職業抱負，其余不少人都未能充分發揮其潛力、實現職業抱負。究其原因，是因為這些管理者停止了自我修煉不知從何開始，他們就不再問自己“我有多好?”“我需要更好嗎?”這樣的問題了。
回憶一下，作為管理者，你最近一次思考這些問題是什么時候?這個時刻便是你在通往從優秀到卓越的旅程中的失足之處。
管理者：找到職業發展瓶頸的突破口
從優秀到卓越的跨越之旅是一個漫長、艱難的過程，管理者們在這個過程中需要不斷努力、自我學習以實現持續的成長和發展。然而，現實中，管理者往往低估這一過程的重要性，他們并沒有為此投入足夠多的時間與精力。因此，作為一名管理者，尤其是那些遇到瓶頸的管理者，需要捫心自問以下問題：
你理解從優秀到卓越之旅的真諦嗎?
成長為卓越的管理者，人們需要走過漫長的旅程，而這一過程主要由個人經驗所驅動。該旅程之所以艱難，是因為大多數個人經驗是無法由他人直接傳授的，即使部分經驗可以向他人學習，但是如果缺乏自我深刻體會的話也不會起作用。
大多數教科書對管理者基本職能之一領導的界定就是，管理者帶領成員實現組織共同目標的過程。在領導大家實現目標的過程中，你會發現領導與管理者的自我發展有相當密切的關系。甚至可以說是管理者的自我水平決定了他的領導力高低，不懂得自我發展的管理者無法成功地帶領大家實現組織的共同目標。
那么管理者如何實現自我發展呢?實際上，并沒有任何秘密和捷徑，每一個管理者必須學會從個人經驗中歸納總結、學習提升。作為管理者，如果你不能理解漫漫旅程的真諦，就很有可能中途停止，失去希望，甚至告訴自己說“我做不了這些”或者“我已經做的很好了。”
從優秀到卓越，你需要掌握什么?
應對新挑戰的過程中，管理者的工作大多數是雜亂無序，甚至是支離破碎的。加之，隨著組織生存 環境日 益復雜，突發性事件層出不窮，作為一個管理者，你要采取哪些措施來應對充滿不確定性的復雜環境和紛雜的突發事件呢?實際上，最根本的一點就是，管理者需要對自己以及所領導的團隊有一個清晰的認識，即“什么是重要的，未來的發展目標是什么”。
這種思維方式的基礎來自人們對管理的一個定義：管理就是為他人的績效負責。這個定義看似簡單，但要將其付諸實踐卻是困難重重。從定義層面看，管理是一種責任。但在實踐層面，管理者卻需要思考，為何要為他人的績效負責?如何負責?
回答這個問題，管理者就需要了解他人績效產生的機制，也就是說管理者對他人績效產生了哪些影響?這些影響又是如何產生的?思考清楚這些問題，你就會清楚，作為一個管理者，實現從優秀到卓越，你需要掌握什么?琳達與肯特針對這些問題，提出了管理者實現從優秀到卓越的三項必要技能：自我管理、網絡關系管理以及團隊管理。
如何實現從優秀到卓越
也許有人會問，“這三項必要技能是實現跨越的唯一方式嗎?”當然不是，但是它們清晰、直接地表明了管理者應該做什么。通常情況下，管理者傾向于把團隊管理當做實現有效“管理”的唯一途徑，然而事實上，在今天的組織中，自我管理、網絡關系管理、團隊管理均為成功跨越的關鍵。管理者如何通過這三項必要技能實現從優秀到卓越的跨越呢?
自我管理
管理始于自己，清楚地知道這些問題的答案“我是誰?我如何思考和感受?驅動我行動的信仰和價值觀是什么?我如何與人相處?”“一屋不掃，何以掃天下?”作為管理者，要施加影響于人，需先進行自我管理。
現實中，員工的工作努力程度，組織承諾度，接受管理者影響的意愿度，在很大程度上取決于他們從管理者身上看到的素質與能力。員工對管理者的看法決定了每個管理者必須回答的最基本的問題我是可以影響員工的管理者嗎?有效的管理者需要具備較強的自我管理意識以及自我管理能力來維持員工對自己的判斷與信任。
何塞是美國一家耐用品制造公司的市場部門主管，他所管轄的部門有兩名經理，這兩名經理各自的案例正好說明了員工信任對管理者的重要影響。一開始，這兩位經理都想努力使其團隊實現優秀績效，因此他們采取了截然不同的團隊領導方式。
在A經理所領導的團隊中，A經理向他的成員明確表示討厭被人稱為“老板”，他希望能得到大家的喜愛，因此試圖與所有成員都建朋友般密切的個人關系。但是，這種關系成功維持了一段時間后，A經理由于拒絕提拔其中一個“朋友”，以及沒有為另一個“朋友”頒發獎金，而遭遇了來自所有成員的信任危機裂。明顯，團隊成員感覺被朋友出賣了，很快，他們的這種不滿情緒蔓延了整個團隊。
在B經理所領導的團隊中，B經理則采取了相反的做法，在她看來團隊只有業務關系，沒有閑聊、也沒有私下接觸。對B來講，結果最重要，她就是團隊成員的老板，因為只有她知道需要做什么，而計劃 成員完成任務是她的工作。她常說“按我的去做，因為我是老板。”剛開始一段時間，她的管理方法還是非常有效的，但是到后來， 不少員工卻由于缺乏良好的團隊氛圍，而陸續離開了團隊。
如此看來，管理者對成員的有效影響既不來自于“我是你們的朋友”也不來自于“我是你們的老板”，那么有效的影響力來自于哪里呢?實際上，是來自于員工對管理者的信任。這種信任有兩種成分：對管理者能力的信任(管理者知道干什么以及如何干)和對管理者性格的信任(即管理者的動機是好的，希望員工實現組織目標的同時并得到個體成功。)信任是管理者一切影響力量的基礎，而因此實現跨越的第一步就要從自我管理開始提高員工對自己的信任程度。
關系網管理
吉姆是一家軟件公司的部門負責人，他提出了一種實現部門間交叉銷售的新方式，這種方式通過鼓勵統一組織內部的部門間交叉銷售產品從而增加組織收入。對組織整體績效的提升而言，該方案非常理想，在方案談論會議中，也沒有任何人對這項方案表示質疑，但是結果卻出乎意料，這項方案遭到了拒絕，相反另外一個充滿爭議的方案脫穎而出。吉姆苦惱地認為，自己方案的落選主要原因是公司內部存在著激烈的政治斗爭，這些斗爭讓人們迷失，從而不再從組織長遠發展角度思考問題。
事實上，許多管理者像吉姆一樣，抵制一些公司內部政治行為，然而這些行為又是在公司的政治環境中生存發展所必須進行的活動。在組織行為學中，人們認為公司政治行為是指一些組織正式角色之外的活動，這些活動會影響到組織內部成員的行為或利益分配。不少人傾向于將公司政治行為視為一種負面活動，卻沒有意識到在一定條件下，這些政治行為是正常的。在具有以下三個特點的組織中，政治行為的出現是必然的：
1、勞動分工，是組織內部不同群體目標差異性的根本原因。
2、相互依存，意味著這些群體內部成員需要相互依賴，相互合作以實現各自目標。
3、資源稀缺，實現目標所需資源是稀缺的，所以引發了各個群體之間的資源爭奪。
顯而易見，當今大多數組織都具備了這三個特點。那么，這就表示，群體間沖突和競爭是不可避免的。那么，如何處理沖突與競爭呢?當然了，是通過各個群體發揮各自的影響力。那些擁有強勢影響力管理者的群體通常可以獲得他們所需要的資源，相反，其他群體則沒有。
不幸的是，許多管理者采取回避的方式來處理沖突。他們高呼著“我們討厭政治，我們只想安心工作”。但是，極少數卓有成效的管理者卻明白，他們必須面對政治，積極地同那些利益群體及成員建立并維持著長期合作關系網。這就是為什么有些管理者可以影響到那些他們職位權力無法涉及到的群體及成員的原因。此外，部分管理者還會采取措施使他們的上級領導成為該關系網中的核心人物，這構成了他們影響力的主要來源。
團隊管理
珍妮是一個虛擬團隊的負責人，成員分布于美國和遠東地區。她很少召開虛擬小組會議，并且認為召開網上會議簡直就是浪費時間，因為在開會時往往有些人一直主導會議，而其他人則保持沉默，讓很多事情無法取得實質進展。她傾向于單獨與每個人進行討論，并且在必要的時候對這個人的工作進行跟蹤，這樣可以保證所有人都在有效地工作。但結果卻證明，她的大多數時間都花費了與其他成員的“協調”活動之中，包括大量的沖突調解。盡管如此，她所領導的團隊成員之間依然矛盾不斷，相互抱怨，為實現各自的目標而相互爭奪資源。
現實中，有許多管理者都像珍妮一樣，忽視了團隊整體的功能，他們沒有意識到一對一管理與團隊管理之間的差異。一個真正的團隊指一群為了共同目標而奮斗的成員。團隊工作需要不同的技能、經驗和知識，因此團隊比僅僅具有合作性的群體更具創造性和更高的生產率。在一個真正的團隊中，成員持有自己和彼此共同的責任。他們共享一個真正的信念，共同實現團隊目標。
團隊管理需要做到：第一，為團隊設立明確而令人信服的目標，并且為實現該目標而制定現實可行的計劃。否則，群體是不會轉化為一個真正團隊的。第二，團隊文化也同樣重要。成員需要知道作為團隊一份子的要求，比如團隊的價值觀、準則和標準;成員如何工作，比如什么樣的沖突是可以接受或者不能接受的;團隊的交流方式等。管理者的工作就是確保團隊成員熟知這些重要文化。第三，重視團隊成員個體要求。有效的管理者知道即使在一個非常有凝聚力的團隊中，也不能忽視個體成員。每一個成員都想成為團隊的重要成員，且希望得到大家的認可。有效管理者總是能夠在團隊背景下關注并滿足成員的個性化要求。第四，有效的管理者知道如何領導團隊來應對突然出現的問題以及機會，最終帶領團隊實現目標。
掌握上述三個必要技能，不僅會幫助管理者影響自己的員工以及其他人，最重要的是，還為管理者的旅程提供了清晰和可操作的路線圖。
跨越之旅：讓行動見證卓越
開始管理者之旅時，請針對上述三個必要技能進行自我評估。如果發現自己缺乏某一技能，千萬不要氣餒，因為并非所有管理者都可以滿足上述三個必要技能。我們的目標不是完美，而是實現從優秀到卓越，這就要求我們根據上述三個必要技能來發揚成功所需的優點，克服致命缺點。不斷在組織背景下審視自己的優缺點，詢問自己需要什么樣的知識和技能來實現目標?你的優點如何幫助組織進步?鑒于實現組織目標的需要，你目前必須克服的缺點是什么?這些問題的答案將構成你個人的學習目標。為實現從優秀到卓越的跨越，我們提供一個簡單的辦法，即準備，行動，回顧。
準備
清晨進行準備，快速瀏覽當日所需解決的事件。針對每項事件，詢問自己，如何利用該事件開發卓越管理者所需的技能，比如授權，想想你將如何做授權給誰、授權的界限與范圍、可以提供的基本輔導等。
當意外事件出現時，應用同樣的想法進行思考。即在采取任何行動前，先退一步思考如何做才能使自己變得更好。如果你不從自己所熟悉的模式中轉移出來，嘗試并實踐新的方法，你就不容易掌握必要因素。
行動
根據新穎的方式采取行動。比如，如果你傾向于減少會議沖突，特別是破壞性的沖突，就要強迫自己不要卷入到沖突中，采取對事不對人的態度，任務導向，這樣既可以表示不同的意見也可以獲得結果。但是，如果團隊成員有非常好的想法，但是這些想法極容易遭到大家的遏制，比如前面案例中吉姆所遇到的情況，此時，作為管理者，應該站出來，從組織長遠發展的角度呼吁大家對該方案的支持。
回顧
及時回顧，也就是在行動后要立刻思考該項行動產生了什么影響，這些影響是好是壞，這其實就是一個學習的過程。也就是說，反思是至關重要的，而當反思成為一項習慣后，你將會從中獲益。比如，每日 規定一個反思時刻(如在回家的路上)，思考以下問題：一天中采取的哪些行為是行之有效的?哪些可以采取完全不同的做法?將自己的行為與一些成功管理者進行比較，哪里還有不盡人意的地方，哪里需要有大幅度的改進。你是否愿意采取新行為?你的跨越之旅是否取得了進步?
如果您希望在管理者之旅中取得進步，那么應該馬上采取行動而不是停滯不前。現在，請您依據上述三項必要技能進行自我評估，開始從優秀到卓越的管理者之旅吧。
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