如何對集團下屬企業進行有效管理

當前，面臨競爭日益激烈的國內國外市場，我們不少企業的管理者希望通過精簡的，能對市場需求進行快速有效響應的業務流程，保持產品和服務的競爭性，來更加靈活的適應多變的市撤境。

　　然而，一方面，理想的管理目的是精簡、敏捷、靈活、敏感、主動、富有競爭性和創造性、高效率、以客戶和盈利為導向的;另一方面，我們有些企業的管理現狀卻是臃腫、遲鈍、刻板、被動、毫無創新性、低效率和放任虧損的?？s小理想與現狀的差距關鍵是要解決企業應該如何運作，借助什么技術。

　　如何做?我們可以做一些有益的探討：

　　一、打破部門界限，建立流程組織。

　　目前，我們大多數的中小企業采用直線職能式的組織結構。這種組織結構是建立在業務功能上的，要求對公司各個層面的工作進行非常詳細的分工。過細的分工與過程分解，將會出現一些部門與部門之間的壁壘，不可避免的降低企業的效率。因為，處在一線的員工掌握著最敏感的底層信息，然而，由于過多的部門和層級設置，底層信息在部門內部和各部門之間“漫游”之后，傳遞到決策層時已經被扭曲或失去時效性;同樣，決策層的信息傳遞到底層執行層也要經過“信息煎熬”。我們稱這樣的組織為“植物人”組織。

　　我們著手解決這些問題，首先要明確企業目前現有的關鍵領域是什么，工作內容是什么。那么，就要借助一些專業的工具把現有的業務給描述出來了。然后，我們要把屬于同一個完整業務單元的工作內容進行有機的串聯起來。很多企業都通過了ISO9000認證，而且也制定了一些業務流程圖，但是，這些業務流程圖更多的是以責任主體為主線的，局限于單一部門內部的業務，業務缺乏連貫性，我們需要的是跨部門協作的業務流程。第三，在建立了跨部門流程之后，我們還要為這些流程指定流程責任人，并制定流程運行效果的衡量指標，以監督流程運行情況，并不斷改進流程。最后，要把流程運行結果與員工績效進行掛鉤，使員工真正用心“經營”流程，而不是束之高閣。所有這些工作，目的就是為了減少業務流動過程中的阻礙因素，提高企業運行效率。

　　二、建立質量控制機制和快速反應機制。

　　建立了流程型的運行組織之后，企業還不足以適應市場競爭需求。在激烈的市場競爭中，質量好已經不是優秀企業的特質了，它已轉變成企業參與競爭的前提?？焖俜磻呀浽絹碓匠蔀槠髽I競爭制勝的關鍵因素。但是，現實是殘酷的，質量和速度很多時候是矛盾的：企業為了追求產品高質量，可能錯過了交貨期;或者，為了及時交貨而以犧牲產品質量為代價。對于企業來說，這兩者都是不可接受的。怎么辦?

　　有一個公司采取了一個較好的解決辦法。該司同時建立了兩個非常設的群眾性組織：零缺陷促進委員會和快速反應委員會。這兩個組織直接對總經理負責，前者負責質量監督，后者負責速度效率，人員以各部門的業務骨干為主，平時在各部門做本職工作。為了有效的運行這兩個機制，該公司制定了詳細的實施方案，對實施結果進行考核，并給予獎懲。這樣，通過雙管齊下，使員工在工作中不能以犧牲質量或速度來滿足市場的要求。

　　三、采用更為主動的客戶導向機制

　　企業內部的問題解決后，我們還要面臨企業外部的競爭，而競爭的結果無外乎兩種：一種是獲得訂單，另外一種是競爭失敗，獲得了問題。對于以客戶和市場為導向的企業來說，獲得問題與獲得訂單同樣重要，因為解決了導致競爭失敗的問題后，那么，接下來就是獲得訂單了，也可以這么說，客戶提出的問題就是一種“未來的訂單”。因此，建立以客戶為導向的問題解決機制對我們大部份企業來說至關重要。下面，我們用下圖來解釋這個機制的作用和運作原理：

　　第一層為兩個輪子的運轉方向，具體描述了企業的戰略目標、銷售目標、市場目標，市場策略的制定與執行過程，第一層結構對第二層結構起到目標指向作用。

　　第二層結構描述了企業目前的主業務流程運作包括兩個內容，一個是主導輪系統，一個是制導輪系統，其中主導輪系統是客戶需求結果的具體實現過程，是能夠實現的需求部分以訂單形式在內部正常流動，實現既有市場的占據;制導輪系統是暫時無法滿足客戶需求的內容，以市場為主導通過項目運作的方式進行解決流動，實現目標市場的攻占;其中主導輪系統流程中遇到無法解決的問題，將會拋向左邊的制導輪系統，制導輪系統已經解決的問題拋向右邊的主導輪系統，兩個運轉環互為輔助，一個負責維護正常運轉，一個負責動力加速。

　　第三層結構包括兩部分，其中一部分是客戶數據經營管理thldl.org.cn，這是一個基礎工作，是上面許多工作結果的數據源頭和歸集方向;另一部分是保證兩個環可以轉起來的內部機制。

　　四、利用信息技術

　　現代企業的管理已經離不開信息技術的支持了，管理與技術的融合催生出了各種各樣的企業管理軟件，ERP、CRM、EAM是其中的代表。利用這些管理軟件，可以確保業務處理的標準化和正確性、信息數據處理的及時性和準確性，并建立以計劃、控制、分析為主的動態控制體系。更具體來講，企業的信息化可以在以下三個方面產生明顯效果：

　　其一，信息化技術本身帶來的高效。顯然，相比于傳統的手工處理方式而言，實施信息化以后信息的傳遞、處理效率有了飛速的提高;其二，先進管理模式的固化。與傳統企業管理不規范、管理水平低下的狀況相比，信息化為其管理能力的提升提供了技術基礎;其三，協同效應。信息化真正為企業實現了信息共享以及其他的信息處理服務，建立了更廣泛的溝通平臺，大大降低了企業不同崗位之間、內部各部門之間、企業與企業之間以及企業與其他利益相關者之間的信息溝通成本和交易成本，使企業能夠準確掌握企業內部狀況，降低成本，提高效益;同時把握市場信息，降低經營風險，平衡協調與利益相關者之間的關系。

　　集團化管理的核心是確立集團管理總部與下屬公司的責權分工，通過對管理總部的功能定位和職能共享來推動集團業務戰略的實施。集團管理控制模式的選擇將成為集團化管理所需要考慮的首要問題。

　　一、集團管控模式的內涵

　　集團管控模式是一個相互影響、相互支持的有機體系，其確定過程需要涉及到三個層面的問題:：

　　首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式;其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇、對集團重要資源的管控方式以及績效管理體系的建立;第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、工作流程體系以及管理信息系統。

　　二、三種具體管控模式

　　根據總部的集、分權程度不同，可以把總部對下屬企業的管控模式而劃分成“操作管理型”、“戰略管理型”和“財務管理型”三種管控模式。這三種模式各具特點:

　　1.操作管理型：

　　總部通過總部職能管理部門對下屬企業的日常經營運作進行管理。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。總部保留的核心職能包括財務控制/戰略、營銷/銷售、新業務開發、人力資源等。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨干人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策并能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。

　　2.戰略管理型:

　　集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算?？偛控撠煂徟聦倨髽I的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模并不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為“上有頭腦，下也有頭腦”。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都采用或正在轉向這種管控模式。

　　3.財務管理型:

　　集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼并工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很校典型的財務管理型集團公司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及制造、能源及基建業務，也有因特網、電訊服務等業務?？偛恐饕撠熧Y產運作，因此總部的職能人員并不多，主要是財務管理人員。GE公司也是采用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為“有頭腦，沒有手腳”。

　　操作管理型和財務管理型是集權和分權的兩個極端，戰略管理型則處于中間狀態。根據實際運用情況，通常又將戰略管控型進一步細劃為“戰略控制型”和“戰略設計型”，前者偏重于集權而后者偏重于分權。

　　明確了總部的功能定位之后，總部與下屬公司間的相互關系和職責分工就比較容易理順了。隨之而來的集團公司的具體管控模式的選擇、組織形式的確定、組織內各部門職能的定位和職責劃分等等工作就都有了明確的依據。與此同時，相應的支持體系的建立和完善也就可以順理成章了。比如，在人力資源管理體系中，最基礎的工作崗位設置及其職責描述、價值評估等工作也就有了依據，從而又能夠在此基礎上搭建起薪酬、績效、能力、招聘、學習 等一系列的管理體系。