便利店的服務創新

　　以便利店為例，它誕生于超級市場之后，在大型超市強大的價格攻勢下另辟蹊徑，依靠服務獲得產品的增值，造就了流通業新的商業模式。中國行業研究報告在《我國便利店業投資收益分析》中提出：便利店的發展與人均GDP息息相關，人均GDP 達到3000美元消費者開始接受便利店而起步發展，人均GDP超過 5000美元便利店與消費者的需求結合而進入成長期，人均GDP突破 10000美元進步品牌整合期則強調產品組合的便利，人均GDP超過 20000美元出現寡頭壟斷格局并突出品質和服務的多元化。目前，以北京、上海、廣州為代表的一線城市中，便利店競爭進入到了白熱化狀態，也驗證了上述理論研究結果。無論是消費者需求整合還是產品組合便利，其核心都在于服務，因此，理解便利店的便利服務，才是便利店存在的根本。

　　紛繁復雜的便利服務

　　經過近一個世紀的演變，一方面借鑒和融合日本便利店連鎖企業40多年精耕細作的經驗，另一方面在中外連鎖企業同臺較量于一線城市之后，服務作為便利店的核心價值鏈環節逐漸得到國內業界的認同。在總結日本便利店經營經驗的基礎上，將便利服務項目作如下歸納。

　　經典的日本便利店服務：快捷的銷售服務，代收罰單、水費、電費、煤氣費、有線電視費、停車費、保險費、電信通訊費等費用，提供傳真、網上購物、照片沖洗、夜間投遞郵件、快餐、訂票等服務。

　　針對雙職工家庭增多而拓展的日本便利店服務：一年只需交1500日元就可成為“7-11”便利店的會員，根據貨單享受電話或傳真購物;交貨后再付款，不收服務費;夜間投遞郵件，甚至可以把生鮮食品小包裹放入專用的冰箱內，以防變質。

　　針對老齡化現狀而延伸的日本便利店服務：價格標簽特意放大字號，方便老年人辨認;提供休息的座椅，購物之余可以邊吃東西邊聊天;客戶可以通過互聯網向下屬的任何一家商店定購便利餐給年老親人，便利店店員送貨時會順便查看老人是否無恙，然后通過互聯網報告給客戶。

　　進入中國后創新的服務：市政交通一卡通的充值、豆漿油條早餐、24小時鮮花快遞、報刊、IC和IP電話卡零售、即食臺、微波爐免費加熱、免費提供熱水等。

　　表面上看，國內便利店在充分吸收歐美和日本便利店經營經驗的基礎上，不斷推陳出新，但是，幾乎完全同質化的服務產品表明中國便利店似乎缺少了什么。具體來講，第一，許多便利店無法讓消費者感受到服務的關懷，也缺乏符合現代都市人品味的文化氣息;第二，服務管理不科學，在北京、上海、廣州等一線城市里燃起的價格戰，表明中國多數便利店的服務壁壘并不高，企業之間很容易相互模仿而深陷紅海，毛利潤率大大低于美國、日本等發達國家;第三，郵政、票務等壟斷行業的服務授權進一步限制了便利店“服務社會化”的深度和廣度，它們每走一步都是那么艱難;第四，看不見但卻又無所不在的信息系統同樣削弱了便利店企業的服務能力和服務基礎。

　　便利店如何玩轉創新

　　很顯然，目前帶有隨意性、盲目性、缺乏規劃的便利店服務無法承接中國便利店發展的黃金時代所賦予的機會和洗牌的壓力。抓住當前便利店服務的核心問題和服務創新的關鍵點，并采取有效的措施，既是國內便利店連鎖企業走出困境的途徑，對其他行業的企業也同樣有借鑒意義。

　　文化品味服務內涵

　　在流通業態的發展進程中，世界性經濟危機催生了以居民大眾為目標顧客的超市;而便利店是城市繁榮的產物，以收入較高且消費需求彈性較小的即時消費者為目標顧客。在中國一線城市，日益富裕的年輕人率先達到便利店的消費水平要求，這些人雖然對價格不太敏感，但是對生活品質的要求卻很高。因此，能否提供符合當代富裕年輕人文化內涵的服務，是便利店成功的關鍵。

　　其實，當我們仔細觀察和分析身邊不斷出現的商業奇跡后便可發現，富有內涵的服務正是許多商業模式成功的核心要素。老調重彈的如星巴克，其清雅的音樂、考究的咖啡制作器具、精心設計的墻紙、燈光、桌椅、門窗給顧客留下了深刻印象，尤其是場景、服飾、語言、招聘、流程、學習 ……這些打造組織文化的經典工具更是被星巴克運用得淋漓盡致。都市白領們在品嘗咖啡的同時，也在享受著與星巴克文化上的共鳴。

　　如果說星巴克咖啡與便利店離得有些遠，那么近幾年在上海崛起的來伊份則和便利店同屬一個領域。頗具品位的店面陳設、嚴格的店員服務、推陳出新的產品，新穎的包裝……來伊份在原本不起眼的零食中融入了考究的上海文化，甚至讓回家過年的新上海人或來上海出差的外地人也不忘為親朋好友捎帶一份。

　　同樣，手捧一杯便利店的早餐或午餐，這其中不僅隱含著沒有食品安全陰影的質量保障，還有共同進餐的同事們的認同，更包含著享受美食的心理愉悅，這樣的產品絕對不是產品本身的差異，而是凝聚在產品上的信任和文化。此時，產品成為傳遞文化的載體，其模仿性和可替代性大大降低，便利店也因此獲得了核心競爭力。可以說，在便利店盛行的時代，彌漫在企業內外的文化內涵會增加商品的附加值，而這種附加值甚至會高于商品本身。

　　科學打造服務管理

　　東方文化向來注重體悟而非剖析，注重整體而非局部。相反，科學管理在泰勒爾的引領下經過百年發展幾近完美。日本在20世紀50年代接受來自美國的戴明的思想后，用科學管理的理念將質量推進到讓世人驚嘆的地步，除了以白色家電和汽車為代表的制造業，在同樣來自美國的便利店連鎖業服務中，日本將科學管理方法再此發揚光大。

　　泰羅科學管理要求對工人操作的每個動作都要進行科學研究，以替代單憑經驗的辦法，后繼者將統計學貫通于其中;科學地挑選工人，并進行學習 和教育，后繼者將人力資源作為戰略部門;與工人親密協作，以保證一切工作都按已發展起來的科學原則去執行，后繼者以企業文化而不僅僅是制度激勵員工;企業和員工共同承擔責任，后繼者用企業家精神要求管理者。

　　以上要點，我們都能從便利店行業標桿——7-11中得到共鳴：分解服務內容，規范并落實到服務流程，從說“感謝光臨我們商店”到不要把商品扔給顧客，從迎接顧客到打掃店面，從微笑迎客到細致入微的關心。企業對每一個流程都會認真學習 ，再通過職業規劃將企業愿景與員工的個人發展緊緊捆綁在一起。無疑，作為以服務確保高附加值的便利店，能夠將服務科學貫徹到底并確保足夠高的服務門檻，將是在行業洗牌中制勝的關鍵環節之一。

　　聯盟提升服務壁壘

　　1989年，日本廣島某家7-11店主提出了在立春前夜吃惠方卷的創意，購買者面帶微笑且無言地將裹著代表七福神的七種壽司餡的粗卷壽司——“惠方”(歲德神方位)整條吃光，自此，惠方卷開始在日本暢銷，許多便利連鎖店也紛紛復制。在便利店服務方面，“惠方”的故事至少給我們兩點啟示：

　　首先，服務創意能夠創造巨大的價值。在深刻理解國內消費者生活方式和口味的基礎上，便利店的擴張需要伴隨著自身服務產品的創新和開發，在相互借鑒中沉淀和融入各自的服務文化。但是，中國地大物博的風土人情相差很大，要想從千差萬別的消費者需求中不斷創造與眾不同的服務新意，似乎不是那么容易。撇開紛繁復雜的顧客需求，我們能看到顧客需要的并不是產品本身，而是產品能夠提供的效用和價值，便利店只是為顧客提供問題解決方案的服務載體。如果消費者擔心食品安全，便利店可以用優質可靠的產品、精美環保的包裝來打消他們的顧慮，上海市占便利店銷售額20％～30％的午餐正是如此。所以，深入了解服務項目的演變過程及原因，提升服務創新的能力，比單純的服務創意更加重要。

　　其次，有創意的服務得到消費者認同后，很快會被模仿復制。通常情況下，在獲得了先入者的短期利潤后，創意服務很快會沉淀下來，變成常規服務文化和科學服務之間的競爭。反過來說，如果服務創新不容易被競爭對手模仿，其利潤空間可能會進一步拓展，服務周期也能得以延伸。如此，圍繞服務鏈建立廣泛的聯盟，比如與金融部門或是郵局聯盟，可以成為許多便利店企業著力打造服務價值鏈的重要環節。Intel與上下游企業構建了深入聯盟，既有利于優化供應鏈生態系統，還能幫助企業獲取更廣泛的信息。如果說服務鏈中某個環節的突破已經不易，那么整條服務鏈貫通之后，其被模仿替代的可能性就變得微乎其微，這也是便利店企業開放式服務創新的核心內容。

　　信息強化服務效益

　　消費者的服務需求不會憑空集合，便利店服務的成本也不會憑空降低，尤其是巨大的配送成本成為便利店服務效益提升的障礙后。此時，強大的信息系統可以幫助便利店貫通其所在的服務鏈和供應鏈，將分散在服務鏈主體中的服務串聯起來。如7-11門店會根據信息系統平臺中的新商品信息、歷史銷售趨勢、消費者信息、天氣信息、周邊商圈活動信息等，以“假說-驗證”的方法來擴大暢銷商品和排除滯銷商品，確定消費者特征和對應的需求，然后將這些信息共享給服務鏈中所有的相關主體，以便大家能及時采取行動滿足消費者的要求。同時，便利店信息系統還將分散在供應鏈中的生產主體鏈接在一起。便利店商品多為小包裝、定量包裝、多種溫度配送、100％配送，雖然便利店的品種和數量遠小于大型超市，但是其配送體系并不比大型超市簡單，強大的信息體系是沃爾瑪的核心競爭力，也是便利店服務的基礎。但是，信息系統的建設不僅意味著巨大的資金投入，管理和信息是否能夠恰到好處地配合，也在考驗企業的信息管理能力。

　　變革 開放帶來的發展成果早已讓短缺經濟時代一去不復返，在滿足了基本的物質需求之后，當年細枝末節、可有可無的服務的分量越來越重。隨著中國經濟的縱深發展，便利店將在一線城市迎來一輪洗牌，而在二線城市中逐漸獲得生存空間，巨大的潛在市場和硝煙彌漫的先行市場對于以服務安身立命的便利店而言，其最根本的核心競爭力就是全方位的服務創新，它也在考驗著企業的經營服務文化、貫徹服務科學、鑄造服務聯盟以及夯實服務基礎的能力。從這個角度看，服務創新是企業明確了以服務作為戰略目標之后，各種軟、硬管理能力集中發力的結果。

　　(作者來自上海大學悉尼工商學院)