子集團其他控制力核心問題

　　向上營銷的能力，向社會橫向接軌的能力，橫向和板塊里面各個子集團打交道的能力，稽核的能力。向下控制各個孫公司的能力，這是你的能力的打造，尤其是新打造的子集團，一定要明白，你有一個能力打造過程，你的能力不是從天上掉下來的，而且也切忌有一種很傻冒的思想，就是戰爭當中去學會戰爭，在運作當中形成能力，不能這樣，你得先形成能力，再去進行管理。也因此你要有個超前投資，在人員上面，在配置上面，在研究上面，要有超前投資。

　　二、不斷強化對孫公司的控制能力。

　　必須把孫公司切割成成本中心，但正如我們知道的大央企大國企的一個孫公司往往就是一個社會，你有兩個選擇——要么把他的利潤拿走，就必須一并把社會包袱背起來；要么就只能進行一般的協同效應，能和就和。

　　必須做一個取舍，沒有誰對誰錯。

　　一定要清楚，第一，一定要切，絕對不能讓它是個完整的利潤中心，至少把部分產品，部分采購切走，部分營銷切走，部分研發切走，部分費用切走，這是第一個切。頂多讓它保留一個半利潤中心。另外如果它是半利潤中心，你核算的時候，一定很清楚，核算到可控的就好，比如說采購定價不由他說，銷售由他定，我就可以核這段的利潤，可控利潤。

　　在有些情況下，可能還要做一個痛苦的決斷，干脆把這幾個產品剝離到新公司里面去，我們控股，幾個負責人入點股，把它搞成一個下的公司。

　　你們一定要有這種痛下決心的方案。

　　比如有些孫公司里面有外快，大家都惦記著撈外快，反而把人心搞亂了，你就干脆把外快都集中到一個公司里面去，把那個公司改制了，讓熟悉業務的人去持股，干脆我們給那部分人一個活路。這就是抓大放小。

　　三、逐步建立和強化子集團權威

　　在孫公司的理直氣壯面前，子集團的權威怎么打造，子集團之前是沒有權威的，你如何打造一個權威，所以第一站，你母公司切割孫公司，把他切割成我能產生權威，我一上任，把孫公司削弱，把孫公司打碎，在重組過程當中，我以拯救者的面貌出現，我建立權威，甚至有些子集團就是把孫公司的歷史負責人給他調走，重新把一些員工啟用、干部啟用，這個過程當中，受到重用的干部們一直感恩戴德，一直覺得子集團解放了我，在相當長時間內形成感恩心態，也會成為我權威一個非常大的支撐。但無論如何，這都屬于第一戰，這個權威是外部賦于權威，不是真正權威，真正權威就在于你如何籌劃好，踢開前三腳，有意識地做幾件大事，來建立你能夠干事的這么一個品牌，這么一個聲譽。

　　所以在這里面，不能失敗，不能引來壞兆頭，所以為什么東方人老講兆頭，西方人不懂。其實講兆頭，講前面幾板斧要順利，新官上任三把火，恰恰是一種大的系統觀，演進中的系統，因為系統很簡單的時候，它是一個機械系統，當系統的元素足夠多，系統就會變成活的系統，有他自己的脾氣和慣性。

　　一個大集團里面，大集團本身一個超大型一個復雜系統，而它的子集團是個中型復雜系統，孫公司恐怕就是一個小型復雜系統，孫公司的很多獨立核算單元就是更小的復雜系統。一個大集團往往是多層次的復雜系統套疊而成，每一層更大的復雜系統，運作規律，內外部關系，更加上檔次，更加上層級，但是這種復雜，它本身是不可以簡單地被理解和駕馭的，它有它的脾氣。所以對一個大集團來講，這個大的復雜系統，首先你沒法完整設計，你只能是有一個意圖以后，有意地去引導，出現蝴蝶效應以后，努力地往正向上引，在整個系統形成過程當中，有意地在未來結晶上面，引導結晶，創下很多晶核，使結晶現象，朝著你要去的方向發生，有意地通過規則的設計，和通過負激勵的設計，把系統逼向，和引向某個你想讓他去的地方，當然這個過程里面還會有很多隨機性現象的發生，那你還要對隨機性現象進行管理和反映。一方面你有主動的一面，但另外一方面，也有系統自我發展的一方面，這個過程里面，綜合的結果，使得你可以塑造一個未來，以及利用和駕馭過程里面出現的種種意外和波動。

　　所以這就是大系統構建觀，中國人，中國企業，在構筑系統，在做一個新事的時候，這種急躁心理，前三炮心理，都是對系統正確的理解，如何使得開頭開好，群眾熱情高漲，子集團令行禁止，都來源于這種權威的點點滴滴的建設，所以權威的建設，本身也構成系統推進，系統導向里面一個軟性的力量，持續地在發生作用。

　　四、過程中的大獎大罰原則

　　在整個搭建過程當中，母公司切記切記把握好，在整個子集團的搭建過程當中，一定要秉承一個大獎大罰的原則，第一個跳出來支持我們的子公司、孫公司如何褒揚他，如何給他更大的空間，讓大家有樣學樣，知道我們獎勵這種孫公司，讓第一個跳起來反對的孫公司得到懲罰，得到處置，讓他對跳起來反對不再有大的積極性，而且必須加以嚴懲。

　　搭建一個集團公司必須會講政策，不能純粹地利益掛帥、效益掛帥，有時候犧牲一個好的產品，犧牲一個好的團隊，犧牲一個能掙錢的總經理，反而成就了我整個集團里面的管理的氣氛和權威，恐怕是非常重要的一件事情，這就是所謂的講政治，不講政治是沒法真正掙利潤的，政治決定了大利潤，而經濟本身，算賬本身只是小利潤。

　　所以算大賬，一定是算人賬，算事的賬，算大格局的賬，這個賬有沒有算出來，如果僅僅控于金錢，如果這種有奶便是娘，有錢便是爹，一窮遮百丑，調皮的，不遵從你的孫公司，僅僅因為效益好，你一笑置之，最終你只會導致集團里充滿了白眼狼現象，已經掙錢的孫公司不理你，這種艱苦奮斗的孫公司，有時候會買你的賬，但一旦他雄起以后，就再也不買你的賬。

　　這種格局一旦形成，那對子集團來講，那是一個災難性的事件，再也挽不回來了，因為你格局太小，因為你委曲求全，因為你縱容下面的公司，所以導致亂象。

　　五、強化風險管理

　　你如何強化風險管理，通過預警，通過有效地放權，但是通過事后的強大監控，通過揭示一些風險，有時候在風險中發財，經營和利用風險，有時候規避風險，既然控不住的，既然有可能引起思路混亂的事，我干脆不去做，從而走在一條穩定的路上。

　　六、去除內部消耗

　　把孫公司之間相互競爭的，相互惡意引起彼此之間消耗的，請注意一定是惡意的，以及相類似的服務，同時上馬的項目，同時圍繞著同一個客戶所展開的，互相具有替代性的產品或服務合約等等之類的東西，要進行有意的區隔和內部調節，通過這種計劃經濟式的調節，使得內部的客戶的分布，產品的分布相對合理化，這是第一個去除消耗。當然更大的去除消耗是，整個集團內部，通過對各個孫公司切碎，資產重新調整，價值段重新切割，盡可能讓他們之間形成交易關系，拉長同一個產品在內部深加工的層級，提高它的附加價值的含量，最終形成一體化的一個產業鏈條，這是更高的境界。

　　七、過程還需強化文化融合。

　　尋找出我們這兒多孫公司融合在一起的理由，為我這個子集團的打造，尋找各種合理的解釋，當然這個解釋一定要為大眾所接受。

　　八，由易到難的變革過程

　　通過一連串的做法，先讓系統運轉起來，先讓母公司不要下太大的決心，把足夠大的決心，難攻堅的慢慢往后放，盡管這種事情越往后放，很多攻堅的事到后面越難決策，但是有一點，系統運轉起來以后，身體強大以后，機能強大以后，后面抗風險能力，抗藥性也會強得多，所以我們盡可能把煎熬的巨大決策，盡可能往后放，不要第一戰就是攻堅戰，這也是變革里面非常大的學問。

　　九、子集團角色的自我管理和主動提升。

　　子集團，你在職能和決策上，向上要主動建設，你必須被動承受母公司的意圖，他說什么你就得承受，你說我這不是拍馬屁嗎，我不想聽，沒那個事，只要你是我整個母公司一個整體版圖的一部分，你首先必須承受我的意圖，我叫你干什么，你得干什么，尤其是在變革 初期，你要當出頭鳥，你就等著被打，哪怕你的資產合理性，政策是歪的，沒照顧到你，你也得先順著這個走，剛開始變革 有一個很剛性，他為了效率，不會注重公平。然后你慢慢慢慢地在母公司的內部價值鏈，甚至整個產業鏈的打造當中，扮演一個配合者，積極的配合者，這是第二步。第三步，甚至形成一個強化，與母公司戰略的配套性，母公司每次變革 ，每次攻堅首先想到你，母公司要把一塊資產拿下來，首先想到你，母公司要實現一個新的制度，首先想到你，這個就強化了與母公司的配套性，這個你就慢慢地內部，母公司內部的很多能力資源，你就能掙到了。再來，以知識貢獻、能力貢獻和價值輸出，換取資源和戰略優先，你給母公司反向供應一些東西，你給母公司要配套很多東西以后，就能換取戰略優先，戰略優先最終導致你贏得內部競爭，這是連在一起的。

　　最后你爭取成為創新單元政策特區，法外開恩，你的自由度就越來越大了，所以你剛開始一定是被動的，經過從奴隸到將軍，一點一點爬上來，最終少數子集團能夠做到成為創新單元，政策特區，子集團的命運是自己掙出來的，子集團的自由度，母公司對你的授權是你干出來的。