企業能力與跨國公司的管理

　　變革能力

　　任何組織，在變革過程中總會受到過去的影響，它的發展歷史會給自己制造出阻礙變革的壁壘。公司變革要面臨三大挑戰，即戰略壁壘、組織壁壘和文化壁壘。

　　戰略壁壘，是指公司長期經營中形成的戰略模式。它代表了公司的理念和力量，凝聚著公司核心管理層的心血。尤其是此前取得成功的戰略，更是在潛意識層次已經變成了公司財富，要變革難上加難。高沙爾指出：“試圖改變管理理念和功能往往被視為對公司核心管理層職責的一種威脅，因為公司以往的成功正依賴于這一管理層。這些管理者將任何挑戰其決策權或削弱他們財務基礎的行為都當作是對公司戰略能力的直接打擊。”日本花王株式會社、美國國際電話電信公司的變革過程都受到了這個因素的制約。面對這一壁壘，高沙爾認為，管理者在變革之前應完成兩項任務：第一，變革 之前先形成變革 共識；第二，讓組織成員意識到變革 并非一個零和游戲。尤其重要的是，變革 方案必須充分考慮已有的戰略遺產，“公司在建立新的管理理念和力量時并不需要削弱或摧毀那些代表著公司現有技術和知識基礎的員工和部門，這一點是可能的，而且事實上是勢在必行的。”

　　組織壁壘，是指公司的結構和體制模式。組織變革總要設立一些新的機構和團隊，然而，原有的組織體制會使新的機構團隊既得不到必要的信息，也難以發揮它們的影響。比如，一個官僚等級制體制，變革 中設立了不套行政級別的部門，很快就會發現，這樣的部門在舊體制下根本無法運行，大多因其能力不足而流產。新的團隊在資源的占有、權力的賦予、影響力上以及話語權上，都會受到原有組織體制的束縛。因此，要想發揮新團隊的效用，就必須挑戰傳統結構和改造傳統體制。在改造原有組織體制時，要做到兩點：一是使嶄露頭角的管理理念和力量獲得信息和溝通的渠道，二是使其在相關決策上有合理的發言權。

　　文化壁壘，是指根深蒂固的觀念體系、潛移默化的行為模式和錯綜復雜的非正式關系。高沙爾強調，“在我們所研究的公司中最難以解決的問題就是文化壁壘”。公司的高管層在這種文化壁壘中尤為重要，他們不僅在潛意識和顯行為上受企業文化影響并主導著文化的發展方向，而且還會因經驗產生的偏見限制企業發現戰略問題的能力。克服文化壁壘需要勇氣和耐力，高層主管對變革的承諾，是改變文化傳統的重要途徑。為了實現公司的變革，有時不得不引進新的高管層。

　　如何將公司的管理傳統由“債務”轉變成“資產”，這是企業能力建設的重要挑戰。高沙爾通過寶潔公司和愛立信公司的例子，為人們提供了有效變革的參照。

　　寶潔公司的變革，是通過“三步走”，建立新型管理理念和能力。

　　第一步，賦予新興團隊以合法地位。寶潔公司是國際型企業，一方面它的各地子公司擁有一定的自由度和控制權，另一方面它們的工作又受制于總部的監管。隨著經濟和市場環境的變化，寶潔總部對子公司的監管力不從心，而子公司的自主權也缺乏競爭力。為了增強事業部的生存能力，同時又不削弱海外分支機構的責任感和士氣，需要具有新理念的團隊，而且要保證新團隊的合法性和可靠性。寶潔公司的做法是利用人事任命來增強新團隊的合法性。“常用的方法是將高層管理者從統治集團調配到新的團隊中，以此來提高后者的合法性，同時也使其得以與前者增加接觸和建立關系。”同時，新團隊和原管理團隊在利益與需求上達成聯盟，“使新的管理集團對現有組織的利益起到支持而非對抗的作用”。

　　第二步，使新團隊能應用公司的信息資源和溝通渠道。新團隊站穩腳跟后，接著就要考慮如何發揮作用，使新團隊與公司的目標、利益及發展重點聯系起來。新團隊既然不是砸老團隊飯碗的，就可以而且必須充分利用已有的組織網絡。這就要促進管理團隊的聯系，鼓勵信息共享和共同決策。

　　第三步，將新團隊的影響力擴展到組織的關鍵決策過程中去。新團隊的意見和建議能否被公司接受，他們有自己的決策權還是受制于人，決定著他們的成敗。如何讓新團隊擁有適當的影響力，最重要因素有二：一是資源配置，二是在和老團隊磋商過程中建立新團隊的責任感。

　　愛立信公司的經驗是，在多元化管理中維持動態平衡。愛立信是能長時間保持經營、產品和地區管理三者良好平衡的企業。它的管理理念有這樣幾個特點：一是不允許單一組織理念獨占鰲頭。“當海外分支變得過于獨立的時候，公司將會加強總部的控制權；而當產品部門的觀念顯得過于狹隘或短期化時，公司就會進一步加強職能部門的作用。”二是重視管理的不確定性，相信管理職責的模糊、重疊以及變化是少不了的，因此，它會根據環境變化改進組織進程和管理模式。然而，管理的模糊、重疊會導致公司爭端。對于這種爭端，愛立信采取的辦法是管理理念的主流與非主流各有一席之地。必須處理的分歧由某個管理部門進行仲裁。

　　此外，在多元化變革中，領導的重要作用不言而喻。高沙爾的結論是：“在我們所研究的公司中，那些重大變革 的成功無一不歸功于公司管理高層切實和持久的努力。”

　協調能力

　　組織的重要意義就在于對資源的有效整合，規模越大，組織結構越復雜，所需要的協調就越多。如何構建一個有效的協調體制，對跨國公司的生存發展至關重要。

　　在跨國公司中，存在著三種不同的協調模式：集權制、正規化、社會化。這三種協調模式的概況如表5。

　　必須指出的是，上述三種協調模式的分類，只是一種學術分類，而不是現實分類。所謂代表性企業，也是一種概率和比重上的代表。現實中的公司，協調模式是混合使用的。

　　跨國經營中常見的偏差是單一使用某種協調模式，讓其他協調模式處于休眠狀態，從而無法發揮不同協調模式的協同效應。正如高沙爾所說的：“管理者們必須了解多種協調模式，而非只沿襲傳統的某種模式。只有這樣他們才能敏銳地決定該如何發展、聯系以及管理新的協調模式和手段，藉此對原有的‘公司方式’加以補充。”比如，現在已經可以看到下述苗頭，歐洲公司開始對分散的海外子公司實行集權制協調，日本公司開始采用正規化的體制和制度政策，美國經理則建立并采用那些過去曾被忽視的非正式措施。

　　三種方式的協同不是混合，而是有機融合。“組織結構重構與新的管理理念及能力的發展并非一件易事。何況一種新的機制和手段的運用并不能自動地保證高效協調過程的產生。”高沙爾認為，要保證協同效用，需要管理高層堅持不懈。最高領導核心持續關注和支持，而且要注重協同技巧，在不同協調模式的平行應用中不會產生副作用（比如原有的協調模式“短路”或被毀壞），還要防止新模式被舊模式同化。

　　協同使用協調模式，要注意不同模式的適用范圍。集權制、正規化、社會化三種協調模式，在公司的不同流通內容中作用不一樣，子公司的角色不同，對協調方式的需求也不一樣。公司中的流動，可以分為商品流、資源流、信息流三種。商品流包括專業采購、專門材料供應、大規模的裝配作業流動和地區分支銷售；資源流包括資金的分配和紅利匯返以及系統內的技術傳播和人員調動。信息流包括原始數據、資料分析和累積知識的流動。

　　商品流各環節的流動相當穩定，可以準確預測，適用正規化的協調模式。資源流各環節體現著公司的核心戰略，需要總部在了解全盤情況后才能對項目投資、稀缺技術資源共享及組織技術能力的配置等做出正確決策，適用集權制協調模式。信息流的多樣性及多變性不能通過正規化體系或標準化政策來協調，集權制協調模式也不能滿足信息的數量要求及其復雜性，適用社會化協調模式。

　　除了按公司運營的各個環節來區分協調模式的適用范圍外，還要根據子公司的不同角色來區分協調模式的適用范圍，如表6。

　　跨國公司的實際情況要比上述簡化的表述復雜得多，子公司的角色也不是固定的。高沙爾指出，有效的組織協調應該是多元而靈活的。“因為分支機構通過產品及業務扮演了一系列不同的角色，作為一種產品的領導者，某個分支機構可能對另一個而言是貢獻者，但同時對第三個而言可能又是執行者。”在公司管理中，協調模式不是單項選擇，而是在權力的集中化、體系的正規化和管理者的社會化三者之間進行多項選擇和適當組合。

　　管理中最重要的東西是思維模式，觀念差異會造就不同的管理方式。對員工不信任，就會導致強化控制的組織制度；對權力的執著，就會產生集權式組織結構；認為信息只能通過正規渠道才能生效，就會壓制非正式的溝通渠道。高沙爾在這一點上很有遠見，他說：“在發展跨國組織的過程中，最高管理層的注意力應超越管理所需要的結構、系統和程序。只要認識到組織的所有功能都建立在個體認識和崇尚的基礎上，那么最高管理層就能夠在全公司發展一種精神，使每個員工團結起來，共享公司的理念，而不是迫使他們屈從不被理解的組織體制。”

　　管理思維首先表現在確立組織共享的發展藍圖上。擁有共同目標，才能齊心協力，同心同德。這個共同目標，在公司中表現為戰略藍圖。“一個認真編制并且明確的組織發展藍圖可以成為指引戰略方向的燈塔以及（面對多種潛在風險時）保持組織穩定的基礎。”高沙爾指出，成功的發展藍圖具有三個重要的特征：目標的明確性、連貫性和一致性。明確性使目標易于理解并產生意義。高沙爾認為，“一個表達清楚的公司發展藍圖能夠給管理者們提供一個總體的參考架構，使其更明確地認識到各自特定角色和職責的內容和意義。相反，太模糊、太復雜或太抽象的目標很難將管理者各自的努力同組織總體的發展重點聯系在一起。”目標的明確表達可以用三個詞：簡潔、中肯、對核心內容的強調。現實中的公司處在不斷變化之中，如領導權的重大變化，國際市場的重大變化，短期利益壓力蓋過長期戰略利益時，都容易導致目標缺少連貫性。沒有目標的連貫性，發展藍圖就會半途而廢或者目標漂移。目標的一致性是指公司上下對目標的認同。員工不接受戰略藍圖，就會在工作中離心離德。“最低限度來說，它會造成混亂和低效率；極端地說，它會導致組織的各個單位作出那些使組織走向衰退的行為。”高沙爾指出，“無論一個發展藍圖有多明確、持久和一致，僅僅規劃和傳達是遠遠不夠的。一個代表各方利益的發展藍圖能否貫徹于行動的關鍵在于每個組織成員對目標的理解和接受能力。這往往不是一個傳達的問題，而是一個接受能力的問題。”

　　管理思維還表現在管理者個人思維的更新上。既然發展藍圖不僅僅是規劃和傳達的問題，而是接受能力的問題，就必須擴展管理者個人的理念和能力。轉變管理者的思維模式，有賴于企業人力資源職能的發揮。人力資源管理不是簡單的雇用、薪酬和考績，而是拓寬理念、積累經驗以及加強聯系。新的人力資源管理，是以提升管理者個人的觀念、能力和關系為基石的，通過招聘和選拔、學習 和發展、職業生涯管理發揮作用。

　　靠管理者的個人信念來實現公司發展藍圖，在理論和實踐中都是難度極大的。現實中的管理者，往往過于注重當前的經營責任，遇到全球性事務時常常會用狹隘的觀念來思考和行動。因此，有必要培育管理者有約束力的信念，來保證對發展藍圖的忠誠，同時賦予管理者實現發展藍圖的直接責任和關鍵角色。高沙爾認為，參與戰略藍圖實現的形式和程序是多樣的，主要分為兩類：一是創立一種結構，使管理者參與關鍵決策討論能制度化；二是賦予管理者在完成公司核心任務中的具體責任。前者有利于將管理者的信念納入公司決策中，后者讓管理者擺脫狹隘思維。

　　高沙爾尤為強調思維模式。他認為，組織結構、協調模式、發展藍圖等等都是會變化的，惟一能應對這些變化的就是管理者的思維模式。“與其在公司結構上確立一種模式，不如在我們管理者的思維中樹立一種模式。”“員工個人解決復雜的和潛在矛盾問題的能力越強，組織就越不必想法設法去對付他們。”

　跨國化管理者的新角色

　　新的經營模式的建立，需要管理者轉變角色。在跨國型企業里，公司需要的是“具備一定技能和知識、能夠在這些專門化又互相依賴的角色中運作的管理人員，為跨國公司緊密相連但并非等級化的網絡體系工作”。管理中的一切問題都是人的問題，這是發展跨國公司多元化戰略及組織模式最主要的約束和挑戰。

　　盡管不同角色都需要全球視野和宏觀眼光，但沒有通才式跨國管理者。高沙爾認為，全球化管理人才只能是專門人才，子公司的管理者包括業務管理者、國別管理者和職能管理者三類，公司總部的高管層負責協調三類管理者之間的復雜關系。

　　業務管理者（The Business Manager）要擔當三種角色：戰略家+建筑師+協調者。作為所在組織的戰略家，他負責各項業務的戰略制定和執行。作為企業全球資產與資源結構的建筑師，他負責把企業的資源優化分配到所需要的地方。作為跨國交易的協調者，他要負責資源或資產在全球的流動。他的任務歸結起來，就是要拓展公司在全球的效率和競爭力。

　　國別管理者（The Country Manager）也要擔當三種角色：傳感器+發掘者+貢獻者。對那些分布在世界各地的子公司管理者而言，他們的任務是要靈敏響應當地市場，滿足所在國消費者的要求，同時捍衛公司在當地的市場地位。傳感器角色需要收集和甄別所在地域的市場信息，分析并預測可能的結果，還需要向總部管理者傳送本地區的信息。發掘者角色需要善于發現、發展并充分利用所在國的資源和人力財富。貢獻者的角色要求他們能轉變過去的執行者定位，成為對公司戰略設計的積極貢獻者。

　　職能管理者（The Functional Manager）亦擔當三種角色：智囊團+異花授粉者+斗士。職能管理者的任務是要把在全球獲得的專業知識在公司內部進行傳播，并將不同國家的稀有資源和人力財富有機地聯系起來。智囊團角色要求職能管理者能識別專業知識和稀缺資源，為這些知識和資源的利用發揮智囊作用。異花授粉者（Cross-Pollinator）角色要求職能管理者把各子公司經過驗證的領先優勢變成公司的整體優勢，打破地域的隔閡。斗士（Champion）角色要求職能管理者要奪得相關職能的冠軍，致力于發展已經觀察到的資源、人力資本和專業知識，為公司服務。

　　總部高層管理者也擔當三種角色：遠見家+伯樂+設計師。作為總部高管，他要完成的任務有三：第一，統一觀點和目標，為公司確立愿景；第二，尋找優秀的業務管理者、國別管理者和職能管理者；第三，營造有利于管理者發揮才能的環境，協調不同角色之間因不同視角和職責而可能產生的分歧。作為遠見家，要傳播堅定、統一的公司愿景，讓各子公司的工作聚焦于長期目標，凝聚力量。作為伯樂，要尋找能應對復雜事物和沖突的管理人才，同時要負責管理者的培養和發展。作為設計師，要營造一種恰當的環境，讓承擔跨國公司不同戰略要求的管理者具有全球視角，避免陷入狹隘的局部情形，同時要釋放管理者的能量，變革限制管理者發揮作用的規則和措施。