員工活力制約企業的成敗

今天上午打算去幾個工廠看看，秘書找車隊長要了車。我們剛出公司大門，前面不遠處公司另一輛面包車停在路邊，司機王師傅向我們乘坐的車招手，何師傅靠近前面的面包車把車停了下來，王師傅走上前來，打開車門對我們說：“張老師坐我的車，我也是去工廠。”

　　換乘之后，王師傅對我解釋說：“我的車送幾個員工回工廠，車上也有座，干嗎要用兩輛車呢。”我點頭稱是。王師傅不忘幽默一句：“員工都像我一樣，把企業的事當自己的事，那該有多好!”

　　“那當然好，員工都把企業的事當自己的事來做，那就可以說企業的管理管到家了。”我回應道。

　　“當然這是不可能的!現在的人有幾個不是先想到自己的利益。”王師傅又主動替我解圍。

　　“那倒也不是。”我對王師傅說起現在企業界或管理人士正熱議的話題“海底撈為什么這樣火”。雖然國企講了多年讓員工做企業的主人沒有做到，而作為私營的餐飲企業海底撈卻做到了。海底撈的生意好，好到令同行不可企及;海底撈的員工自覺，自覺到老板“閑得無事”。其根源都在企業的制度和文化。海底撈的員工觀是“讓員工來到海底撈衣食無憂”，員工無后顧之憂，自然而然就能全心投入到工作之中。當然最主要的是所有的員工都被授予“當家作主”的權力，面對顧客，你就是“老板”，你可以說了算。想想看，還有什么比信任更能產生力量?還有什么比信任更能激發熱情?海底撈的員工做事有職責但無界限，沒有人說這件事應該誰做不應該我做。只要是顧客需要的事情，任何一個臨近顧客的員工都會主動承擔、主動去做。因為他們奉行一個原則：“讓顧客滿意的事情人人都應該第一時間去做。”

　　王師傅經常接送我，也非常關心項目進展，所以，我們在一起也常常就管理話題展開討論。另一方面，我說的“以企業為師”也就體現在與企業員工的交流和探討中。王師傅在來到本企業之前，也曾服務過其它單位，其中他還在外企做過部門經理，所以他的見識和覺悟都非一般員工可比。他也對我坦誠相告，現在做司機與年齡有關。的確，現在的企業都傾向于招聘年輕人。王師傅的經歷和閱歷都讓他思考工作比別人更細致更全面。當然，王師傅的責任心也是緣于企業對他信任。他每日 下班都要送本市員工回家，每日 早晨也會接員工上班。企業為了節省燃油，也方便司機，凡接送員工的司機都可以當晚將車輛直接開回自己家里，這也充分體現出企業對司機的信任。由于企業的信任，整個車隊的司機工作自覺性普遍高于公司其他部門。

　　所有員工都會以出色的工作來回報企業的信任。十幾年前，我曾在工作的企業倡導“企業關心員工，員工回報企業”的管理理念，也收到過比較滿意的效果。

　　我也考察過員工以老鄉為主的小企業，他們并沒有多少成文的制度，也沒有細致的分工，但員工工作都很自覺。原因何在?就是老板對員工的信任!這些靠信任組建的團隊，在創業初期、在企業規模不大時，往往會創造出超過平均水平的業績。但當企業規模擴大之后，員工來源多元化之后，也就是說當老板不再信任員工時，企業的活力和效益都會下降。所以企業管理方式是隨著企業發展變化而變化的。沒有放之四海而皆準的管理理論，也沒有一成不變的管理方式。

　　現在的企業越來越重視管理的作用，也越來越重視制度規范和企業文化建設，這無疑是可喜的進步。我認為，在二十一世紀的今天，任何管理方式要想取得成功，最根本的一條還是員工的活力能否真正激發。沒有對員工的信任，任何看似完美的制度都難以產生真正有效的作用。反過來說，企業建立制度、建設企業文化都必須從尊重人心人性出發。即讓制度、文化適應人心人性。尊重人心人性、激發員工的潛力和激情才是管理的根本。