企業(yè)執(zhí)行力低下的深層原因及解決方案

　　每個(gè)高層管理者都有一個(gè)愿望：自己僅扮演戰(zhàn)略制定者的角色，把執(zhí)行工作交給下屬團(tuán)隊(duì)。然而，真正能達(dá)成這個(gè)愿望的本土企業(yè)家寥寥無(wú)幾，絕大多數(shù)企業(yè)都以如下結(jié)果收?qǐng)觯簾o(wú)論戰(zhàn)略如何制定，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)都是“你講你的，我干我的”。年會(huì)上，老板講戰(zhàn)略慷慨激昂;市場(chǎng)上，去年難開(kāi)發(fā)的市場(chǎng)今年還是難開(kāi)發(fā)，只是借口與去年有所不同。高層管理者和中、基層執(zhí)行團(tuán)隊(duì)就像兩個(gè)不同的公司在做不同的事情，完全割裂開(kāi)來(lái)。最終，為了企業(yè)生存，高管不得不分出一部分時(shí)間，親自計(jì)劃、組織、監(jiān)督一些重要的執(zhí)行，同時(shí)慨嘆：不是我不想授權(quán)，而是中層管理者的執(zhí)行力不行，授權(quán)了不但自己的想法無(wú)法得到有效執(zhí)行，還可能出現(xiàn)誠(chéng)信等問(wèn)題，最后只好親力親為。

　　同樣一個(gè)戰(zhàn)略方案，交給執(zhí)行力不同的團(tuán)隊(duì)，最終的結(jié)果可能有天壤之別。經(jīng)典的營(yíng)銷故事“小島的居民不穿鞋”中，執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)會(huì)認(rèn)為“這是潛力巨大的空白市場(chǎng)”，而執(zhí)行力弱的團(tuán)隊(duì)會(huì)把“居民習(xí)慣不穿鞋”作為完不成業(yè)績(jī)的借口。

　　十幾年來(lái)，本土企業(yè)為了建設(shè)高執(zhí)行力團(tuán)隊(duì)嘗試過(guò)很多方案——執(zhí)行力學(xué)習(xí) 、定量考核、拓展訓(xùn)練等，不一而足;咨詢、學(xué)習(xí) 界的同行也為之推出了諸多服務(wù)和課程。然而，迄今為止，有幾位高管對(duì)自己企業(yè)的執(zhí)行力感到滿意呢?筆者根據(jù)自己的管理咨詢經(jīng)驗(yàn)，從影響本土企業(yè)執(zhí)行力的三個(gè)文化層面出發(fā)，談?wù)劯髯缘慕鉀Q方案。

　　深層原因一：責(zé)、權(quán)不對(duì)等

　　雖然“責(zé)、權(quán)對(duì)等”聽(tīng)起來(lái)像早已有標(biāo)準(zhǔn)答案的老掉牙的管理問(wèn)題，但令人驚訝的是，在很多本土企業(yè)，尤其是北方的中小型企業(yè)，執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”的問(wèn)題依然很普遍，這是影響企業(yè)營(yíng)銷執(zhí)行力的第一大問(wèn)題。

　　一位企業(yè)高管面對(duì)“您認(rèn)為下屬的責(zé)任、權(quán)力和利益是否應(yīng)該對(duì)等”這一問(wèn)題時(shí)，100％的回答是“當(dāng)然!這還用問(wèn)，我們企業(yè)創(chuàng)立之初就這樣做了”，而面對(duì)“授權(quán)時(shí)是否本著‘用人不疑，疑人不用’的原則”這一問(wèn)題，絕大多數(shù)答案都是“是的”。如果您的回答也一樣，那么，影響您團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力的第一大問(wèn)題可能就出在這里。

　　本土高層管理者普遍更信任“忠誠(chéng)度”高的員工，并樂(lè)于對(duì)此部分員工授權(quán)。一旦授權(quán)，又相信“用人不疑，疑人不用”的管理學(xué)古訓(xùn)——或者對(duì)其缺乏必要的監(jiān)管，或者對(duì)其未完成業(yè)績(jī)采取相對(duì)寬容的態(tài)度——“他對(duì)我這么忠誠(chéng)，這件事他一定盡力了，我不追究的話，他心里一定會(huì)對(duì)我的寬容感恩，進(jìn)而更努力工作，將未完成的業(yè)績(jī)補(bǔ)回來(lái)”。

　　西方管理學(xué)認(rèn)為，“缺乏監(jiān)管的絕對(duì)權(quán)力一定會(huì)導(dǎo)致權(quán)力濫用、自我放任或以權(quán)謀私”，在權(quán)力帶來(lái)的“自我滿足和利益”面前，“人品和良心的自我約束”可能會(huì)失去作用，這是任何管理者的“人性使然”。

　　而“與權(quán)力相對(duì)等的責(zé)任”是對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)“權(quán)力”的最基本約束之一。如果銷售經(jīng)理王強(qiáng)享有“終止經(jīng)銷商經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)力，卻不承擔(dān)與之相對(duì)等的“完成銷售額”責(zé)任的話，他就可能僅因?yàn)椴幌矚g某經(jīng)銷商與其交談時(shí)的語(yǔ)氣，而盲目行使“終止經(jīng)銷商的經(jīng)銷權(quán)”的權(quán)力。銷售經(jīng)理王強(qiáng)終止了與該經(jīng)銷商的協(xié)議，仍要求原來(lái)管理該經(jīng)銷商的基層銷售人員小莫如期完成原定銷量任務(wù)。如果最終銷量任務(wù)沒(méi)能完成，銷售經(jīng)理王強(qiáng)就會(huì)將自己應(yīng)該負(fù)的責(zé)任轉(zhuǎn)嫁給這位“業(yè)績(jī)不佳”的基層銷售代表小莫，認(rèn)為是小莫的執(zhí)行力不強(qiáng)導(dǎo)致區(qū)域的銷售目標(biāo)沒(méi)有完成。此時(shí)，高層管理者如果本著“用人不疑，疑人不用”的古訓(xùn)，完全認(rèn)同王強(qiáng)的做法，僅追究基層銷售代表小莫的責(zé)任，而對(duì)銷售經(jīng)理王強(qiáng)未完成業(yè)績(jī)持寬容態(tài)度的話，那么銷售經(jīng)理的“權(quán)力”就缺乏相應(yīng)的“責(zé)任”作為基本約束，僅享受著行使“權(quán)力”的特權(quán)，而不承擔(dān)與之對(duì)等的責(zé)任。

　　中層管理者在“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”的情況下，超過(guò)應(yīng)負(fù)“責(zé)任”部分的權(quán)力沒(méi)有受到應(yīng)有的約束。事后，銷售經(jīng)理王強(qiáng)不會(huì)認(rèn)為這是上司對(duì)自己未完成業(yè)績(jī)的一種寬容，恰恰相反，他可能會(huì)認(rèn)為：“上級(jí)對(duì)我的解釋很信任，并默認(rèn)了我此次實(shí)施權(quán)力的做法，以后遇到類似情況，我還可以行使類似權(quán)力，并無(wú)須對(duì)最終銷量業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)。而且，公司制訂的其他管理規(guī)范也不會(huì)那么嚴(yán)格地執(zhí)行，因?yàn)橹灰瓴怀蓸I(yè)績(jī)的原因合情合理，上司會(huì)理解的。”

　　因此，與高層管理者的期望相反，沒(méi)有受到應(yīng)有監(jiān)管的中層管理者不但不會(huì)“感恩戴德”和“戴罪立功”，反而可能會(huì)想方設(shè)法推脫掉更多應(yīng)負(fù)的責(zé)任，并一一找到借口。自然，他們漸漸不去努力想辦法解決問(wèn)題，而是相信“只要找到合適的借口或理由，即使解決不了這些問(wèn)題也不會(huì)承擔(dān)應(yīng)負(fù)的責(zé)任”。久而久之，營(yíng)銷執(zhí)行中遇到問(wèn)題時(shí)，中層管理者不再努力嘗試解決，而只將問(wèn)題上報(bào)，作為完不成任務(wù)的借口即可。這樣，就可以只享受“權(quán)力”，而無(wú)須承擔(dān)“責(zé)任”。“島上的居民不穿鞋”也理所應(yīng)當(dāng)?shù)爻蔀闊o(wú)法執(zhí)行“開(kāi)拓島上市場(chǎng)”這一營(yíng)銷戰(zhàn)略的合理借口。此時(shí)，高層管理者提出的任何“戰(zhàn)略”都可能在沒(méi)有被在執(zhí)行之前就注定了失敗的命運(yùn)。在“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”的營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)里，任何“戰(zhàn)略”都將只是一紙空文。高層管理者僅作為公司“戰(zhàn)略制定者”的想法可能只是一個(gè)美好的愿望。

　　如何解決這個(gè)問(wèn)題呢?“用人不疑，疑人不用”，確實(shí)是強(qiáng)調(diào)對(duì)中層管理者充分授權(quán)，但“授權(quán)”所授出的絕不僅僅是“權(quán)力”，還有與“權(quán)力”相對(duì)等的“責(zé)任”，這是西方“監(jiān)管約束理論”的基本原則。中層管理者在接受授權(quán)的同時(shí)，還必須接受“如不能勝，甘當(dāng)軍法”的對(duì)等責(zé)任。授權(quán)之后，只要能完成業(yè)績(jī)，中層管理者有權(quán)決定“是否停掉經(jīng)銷商”，但“停掉經(jīng)銷商”、“炒掉銷售人員”等任何理由，都不是你完不成業(yè)績(jī)的借口。此時(shí)，銷售經(jīng)理王強(qiáng)在面對(duì)上述“是否停掉經(jīng)銷商”的決策時(shí)，就會(huì)權(quán)衡得失，使決策最小限度地受個(gè)人因素影響。

　　除此之外，高層管理者為避免上述“礙于情面，下不為例”的情況發(fā)生，需要建立對(duì)下屬“責(zé)、權(quán)對(duì)等”的監(jiān)管機(jī)制——根據(jù)中層管理者的業(yè)績(jī)完成情況，按照機(jī)制，獎(jiǎng)罰分明。變“人治”為“法制”。機(jī)制一旦確定，需要高層管理者帶頭執(zhí)行。在機(jī)制運(yùn)行中，根據(jù)反饋可能會(huì)有微小調(diào)整，但決不能因?yàn)槟硞€(gè)下屬而破例。如果高層管理者本人的執(zhí)行力都很弱，對(duì)自己制訂的制度都無(wú)法“卓越”執(zhí)行，絕不可能帶出執(zhí)行力強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。

　　實(shí)現(xiàn)對(duì)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)權(quán)力的有效監(jiān)管，保證“責(zé)、權(quán)對(duì)等”，是提升中層管理者執(zhí)行力的最基本前提。

　　深層原因二：“對(duì)人不對(duì)事”的公司文化

　　中國(guó)文化推崇中庸之道，對(duì)上司、同事和下屬的工作建議不喜歡直接表達(dá)，更不習(xí)慣接受直接表達(dá)。本土企業(yè)員工很少“就事論事”地直接表達(dá)對(duì)某項(xiàng)工作的看法，而是在表達(dá)對(duì)“事”的觀點(diǎn)時(shí)，盡量考慮到做這件事的“人”的感受。因此，一般會(huì)將真實(shí)想法調(diào)整、收斂、包裝，不清不楚、高度“藝術(shù)化”地表達(dá)出來(lái)。員工之間不能真實(shí)地表達(dá)對(duì)工作的看法，是導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力低下的第二個(gè)深層原因。

　　促銷經(jīng)理張山向上司市場(chǎng)部經(jīng)理李放提交了一份促銷計(jì)劃書(shū)，李放請(qǐng)張山在市場(chǎng)部部門(mén)會(huì)議上將計(jì)劃書(shū)展示給全部門(mén)同事，請(qǐng)大家提建議。會(huì)議上，與張山私人關(guān)系好的同事，或者比張山級(jí)別低的同事，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得不好，也可能表示支持張山的計(jì)劃，至少不會(huì)指出不足之處。至于這個(gè)錯(cuò)誤的計(jì)劃一旦實(shí)施，對(duì)公司造成多少損失，他們則不會(huì)考慮。相反，與張山私人關(guān)系不好的同事或其下屬，即使認(rèn)為張山的計(jì)劃做得完美無(wú)缺，對(duì)公司的生意有巨大幫助，也可能故意“雞蛋里挑骨頭”，想方設(shè)法對(duì)張山的計(jì)劃發(fā)起阻擊，使項(xiàng)目最終不能通過(guò)。

　　此時(shí)，如果真有同事小王本著“對(duì)事不對(duì)人”、對(duì)公司負(fù)責(zé)的態(tài)度，指出了張山計(jì)劃書(shū)中的不足之處，或提出了改進(jìn)建議，那么張山的第一反應(yīng)可能是：“他一定是對(duì)我個(gè)人有意見(jiàn)，故意借此機(jī)會(huì)攻擊我。”如果張山有這樣的思維假設(shè)，此時(shí)就不太可能會(huì)客觀、冷靜地判斷小趙的建議是否有參考價(jià)值，而只想通過(guò)反駁來(lái)證明小王的建議是錯(cuò)誤的、甚至是幼稚可笑的。如果小王繼續(xù)“就事論事”地表達(dá)觀點(diǎn)的話，張山就會(huì)認(rèn)定“這個(gè)小王是故意與自己作對(duì)”，將來(lái)一定會(huì)找機(jī)會(huì)“要他好看”。

　　在這種情況下，貌似全部門(mén)在討論促銷計(jì)劃，實(shí)際上每個(gè)參會(huì)者都戴著假面具，假設(shè)其他參會(huì)者是針對(duì)私人恩怨，而非促銷計(jì)劃本身，每個(gè)人都在根據(jù)對(duì)方支持或反對(duì)促銷計(jì)劃本身，而猜測(cè)此人對(duì)“做此事的人”的看法如何。

　　在這種可怕的部門(mén)文化下，不管參會(huì)者提出什么樣的合理化建議，只要與張山的觀點(diǎn)不一致，都可能會(huì)與張山結(jié)怨。此時(shí)，只有表示支持和贊美，才能確保自己不會(huì)被張山及其私交較好的一派“公報(bào)私仇”。因此，即使再差的計(jì)劃也沒(méi)人敢提建議，也可能會(huì)被全票通過(guò)，就算有人提出些無(wú)關(guān)痛癢的改進(jìn)建議，也是為了讓自己的支持和贊美看起來(lái)更真實(shí)而已。張山的職位越高，這樣“對(duì)人不對(duì)事”的態(tài)度就會(huì)越強(qiáng)烈。如果是市場(chǎng)部經(jīng)理李放甚至總經(jīng)理的建議書(shū)的話，就更沒(méi)有人敢“冒天下之大不韙”說(shuō)真話了。此時(shí)，營(yíng)銷決策基本上是最高職位經(jīng)理人的“一言堂”，營(yíng)銷方案沒(méi)有經(jīng)過(guò)多方面意見(jiàn)的充分論證就得以通過(guò)，一旦方案執(zhí)行不利，就會(huì)將責(zé)任推到基層執(zhí)行人員身上了事。

　　“對(duì)人不對(duì)事”的公司文化會(huì)極大地影響企業(yè)執(zhí)行力。首先，“群體決策”成了“個(gè)人決策”，極大地增加了營(yíng)銷決策的風(fēng)險(xiǎn)和不科學(xué)性。其次，部門(mén)的其他員工會(huì)認(rèn)為，“會(huì)做事不如會(huì)做人”，即使工作業(yè)績(jī)很好，如果不會(huì)“做人”，在公司也沒(méi)有出頭之日;相反，即使執(zhí)行力極差，只要與領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系好，就一定有前途。長(zhǎng)此以往，越來(lái)越多的員工會(huì)把精力花費(fèi)在如何討上司喜歡上，而不是想辦法解決營(yíng)銷問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力可想而知。

　　如何打造“對(duì)事不對(duì)人”的公司文化呢?首先，公司高層管理者本人必須做到“對(duì)事不對(duì)人”。本土很多企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，其企業(yè)隱文化就是企業(yè)家文化，真正認(rèn)可“對(duì)事不對(duì)人”的企業(yè)家更容易提升團(tuán)隊(duì)執(zhí)行力。其次，每年根據(jù)年度公司戰(zhàn)略，為每個(gè)崗位建立可量化的績(jī)效考核體制，并嚴(yán)格執(zhí)行;對(duì)沒(méi)有完成業(yè)績(jī)、但與上司關(guān)系不錯(cuò)的員工，尤其要按制度處理。最后，通過(guò)員工學(xué)習(xí) 、公司活動(dòng)等倡導(dǎo)“對(duì)事不對(duì)人”和“坦誠(chéng)溝通”的職業(yè)精神。

　　深層原因三：“缺乏團(tuán)隊(duì)合作”

　　中國(guó)有句俗話“寧為雞頭，不為鳳尾”，本意是鼓勵(lì)勇于挑戰(zhàn)自我的精神，而近年，更多的理解是：“寧可做弱小團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，也不做優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的普通一員”。這句話的深層含義是本土企業(yè)員工骨子里“拒絕團(tuán)隊(duì)合作”意識(shí)的原生動(dòng)機(jī)。

　　本土企業(yè)中，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員，不管自己的能力如何，幾乎都?jí)粝胗谐蝗粘蔀槟硞€(gè)團(tuán)隊(duì)的第一領(lǐng)導(dǎo)者。至于當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)后，帶出的團(tuán)隊(duì)是“母雞團(tuán)隊(duì)”還是“鳳凰團(tuán)隊(duì)”并不重要，重要的是當(dāng)“頭兒”。此時(shí)，如果發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)中有成員的能力超過(guò)自己，那么自己的夢(mèng)想可能落空，不免會(huì)想方設(shè)法向上司證明“自己的能力強(qiáng)過(guò)其他團(tuán)隊(duì)成員”，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力并不像上司看到的那么強(qiáng)”的證明，或者找到“其他團(tuán)隊(duì)成員能力雖強(qiáng)，但人品不可靠”的證明。借此機(jī)會(huì)，既表現(xiàn)出對(duì)上司的忠誠(chéng)，又證明自己的能力超過(guò)他人。持這種思想的員工，當(dāng)然不愿意作為團(tuán)隊(duì)成員配合其他同事的工作。最終對(duì)公司執(zhí)行力帶來(lái)殺傷性的影響。

　　某消費(fèi)品公司以往的主要目標(biāo)顧客是農(nóng)村低端客戶，營(yíng)銷渠道以批發(fā)為主，公司毛利較低。2010年，公司高層管理者制定新的營(yíng)銷戰(zhàn)略，開(kāi)發(fā)省會(huì)城市的零售賣場(chǎng)渠道，以提升公司產(chǎn)品毛利，實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。根據(jù)這一戰(zhàn)略，市場(chǎng)部擬上市一款新產(chǎn)品，需要銷售部門(mén)在3個(gè)月內(nèi)將新品的零售賣場(chǎng)分銷率做到70％。如果銷售部的員工持有上述不合作思想，他們會(huì)想：如果配合市場(chǎng)部的工作，新產(chǎn)品按期進(jìn)場(chǎng)，一旦新產(chǎn)品銷售情況很好，那么市場(chǎng)部經(jīng)理的能力將得到上司看重，自己豈不是在替競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做嫁衣?相反，如果我銷售部門(mén)不配合市場(chǎng)部的工作，對(duì)方的新品上市最終失敗的話，可以讓總經(jīng)理看到市場(chǎng)部開(kāi)發(fā)的新品不成功，這樣雖然暫時(shí)對(duì)我沒(méi)有好處，但至少可以有效打擊市場(chǎng)部在總經(jīng)理處的資信。于是就找個(gè)理由，說(shuō)經(jīng)銷商對(duì)新品沒(méi)有信心，拒絕為之墊付進(jìn)場(chǎng)費(fèi)，或者干脆說(shuō)“經(jīng)銷商拒絕進(jìn)貨”，讓新產(chǎn)品遲遲無(wú)法進(jìn)場(chǎng)。至于新品成功上市對(duì)公司戰(zhàn)略是否有幫助、繼續(xù)銷售低端產(chǎn)品公司賺不賺錢(qián)，那都是財(cái)務(wù)的事情，老板的事情，我才懶得去管呢。

　　機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)需要每個(gè)零件的通力合作，任何一個(gè)零件不工作，都會(huì)影響整個(gè)機(jī)器的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。公司內(nèi)部不同職能部門(mén)和職位，都是保證公司這個(gè)“機(jī)器”正常運(yùn)轉(zhuǎn)的“零件”，只有每個(gè)職位各自履行職責(zé)，公司的戰(zhàn)略才有可能被執(zhí)行下去。在上述案例中，由于銷售部門(mén)拒絕履行作為團(tuán)隊(duì)成員應(yīng)該履行的職責(zé)，致使不同職能部門(mén)的共同目標(biāo)無(wú)法達(dá)成。公司“開(kāi)發(fā)高毛利產(chǎn)品，開(kāi)拓全新營(yíng)銷渠道”的營(yíng)銷戰(zhàn)略也就等于一紙空文，即使戰(zhàn)略制定得多么完美，都無(wú)法執(zhí)行下去。

　　如何建立“跨部門(mén)合作”的公司文化?首先，科學(xué)設(shè)定相關(guān)團(tuán)隊(duì)的共同目標(biāo)。如將公司運(yùn)營(yíng)利潤(rùn)作為銷售部和市場(chǎng)部的共同目標(biāo)，對(duì)該目標(biāo)的完成情況同時(shí)影響兩個(gè)部門(mén)經(jīng)理的收入和職位升遷。其次，通過(guò)員工學(xué)習(xí) 、公司活動(dòng)等倡導(dǎo)“團(tuán)隊(duì)合作”的職業(yè)精神。再次，根據(jù)跨部門(mén)目標(biāo)的完成情況，嚴(yán)格執(zhí)行規(guī)定的獎(jiǎng)懲制度，不得朝令夕改。

　　對(duì)本土企業(yè)來(lái)說(shuō)，提升執(zhí)行力受本土文化因素的影響，絕非一次“執(zhí)行力學(xué)習(xí) ”就能搞定。“責(zé)、權(quán)不對(duì)等”、“對(duì)人不對(duì)事”和“缺乏團(tuán)隊(duì)合作”是影響執(zhí)行力的深層原因。由于其各自有不同的文化根源，要提升企業(yè)執(zhí)行力，需要找到隱藏在意識(shí)形態(tài)深處的真正原因，才有可能對(duì)癥下藥，從根本上消除影響執(zhí)行力的內(nèi)在因素。

　　(文中所提及的公司、人名等均為化名，如有雷同，純屬巧合。另，本文僅就存在的管理問(wèn)題探究解決方案，無(wú)意評(píng)論文化本身。)