企業(yè)快速成長的理念與誤區(qū)

    經(jīng)歷了一個快速增長的時期后，很多中國企業(yè)都已經(jīng)有一定規(guī)模。為進(jìn)一步發(fā)展，很多企業(yè)采取了多元化、國際化等戰(zhàn)略。快速發(fā)展的企業(yè)大都遇到了問題。例如，長虹集團(tuán)在2004年巨額虧損；在不到20年里迅速成長為中國民營企業(yè)第一強(qiáng)的新疆德隆，于2004年破產(chǎn)；在16年時間里成長為世界企業(yè)500強(qiáng)第16位的美國安然公司，在2001年倒閉。盡管如此，快速成長仍是眾多中國企業(yè)的追求。許多企業(yè)就非常羨慕在6年里收入從0增長到50多億元的蒙牛集團(tuán)。我們的研究發(fā)現(xiàn)，關(guān)于快速發(fā)展，企業(yè)界目前存在6種比較有影響力的理念，而這些理念在實(shí)踐中可能存在一定的風(fēng)險(xiǎn)。

    企業(yè)快速成長理念之一：做大才能做強(qiáng)，多元化是實(shí)現(xiàn)迅速做大的重要途徑

    理由：規(guī)模是企業(yè)贏得資源和顧客的重要因素。很多人認(rèn)為，大意味著強(qiáng)和實(shí)力。大企業(yè)可以從政府那里獲得更優(yōu)惠的政策、土地和其他支持，可以從顧客那里獲得信任。企業(yè)通過多元化擴(kuò)張，以較高的姿態(tài)進(jìn)入其他產(chǎn)業(yè)，充分利用企業(yè)的資金、管理、技術(shù)、渠道等，分散企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的快速發(fā)展。

    風(fēng)險(xiǎn)1：建立不起競爭優(yōu)勢的業(yè)務(wù)，不會為公司增加價(jià)值

多元化只是發(fā)展的手段，最終的目標(biāo)是獲取利潤，衡量多元化成敗的標(biāo)準(zhǔn)是企業(yè)是否能夠獲得最大的收益。

美國安然與新疆德隆快速增長都是走的多元化之路。安然公司不斷進(jìn)入新領(lǐng)域——風(fēng)能源、水能、寬帶、紙、金屬、數(shù)據(jù)存儲、廣告。每個季度都像是個新的企業(yè)，業(yè)務(wù)品種一度共有1400多種。當(dāng)公司經(jīng)營的產(chǎn)品品種過多的時候，公司本應(yīng)用于核心業(yè)務(wù)的精力就會被分散到其他業(yè)務(wù)領(lǐng)域，很多業(yè)務(wù)都沒有實(shí)現(xiàn)贏利，累計(jì)虧損造成公司破產(chǎn)。安然破產(chǎn)的時候，據(jù)估計(jì)財(cái)務(wù)虧損大約170億美元。

    新疆德隆的業(yè)務(wù)涉及礦業(yè)、旅游、零售、汽車、農(nóng)業(yè)、食品、銀行、證券、信托等數(shù)十個行業(yè)。由于“戰(zhàn)線”拉得太長，產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)周期長短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決；較高的人才成本和利息高達(dá)12%的拆借，直接增加了財(cái)務(wù)成本，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆系上市公司旗下數(shù)百億產(chǎn)業(yè)鏈每年大約產(chǎn)生6億元利潤，這筆錢只夠償還銀行貸款且略為緊張，如果加上德隆每年產(chǎn)生的巨額管理費(fèi)用和民間拆借資金成本，德隆的現(xiàn)金只能是入不敷出。

    盡管安然和德隆通過多元化使企業(yè)的規(guī)模和銷售額迅速增長，但是并沒有創(chuàng)造出利潤。如果企業(yè)不能創(chuàng)造利潤，那破產(chǎn)就只是時間問題了。

    風(fēng)險(xiǎn)2：單個業(yè)務(wù)的問題將會影響到整個公司，裝資金的不同籃子是互相關(guān)聯(lián)的

    有人把多元化看成“把雞蛋放在不同的籃子里”。但事實(shí)上，多元化企業(yè)在一個行業(yè)內(nèi)的失敗可能造成整個企業(yè)虧損，一個投資的失誤會使整個企業(yè)的資金鏈發(fā)生斷裂。安然和德隆并非一無是處，它們在發(fā)展過程中取得了一系列成功。但一個子公司的虧損可能會使整個集團(tuán)陷入困境，甚至導(dǎo)致破產(chǎn)。

    安然和德隆一度在資本運(yùn)營 和實(shí)業(yè)領(lǐng)域都有很好的業(yè)績，但是當(dāng)投資行業(yè)過多時，一個行業(yè)的嚴(yán)重虧損就會分?jǐn)偟羝渌蓄I(lǐng)域的利潤，惡化全公司的資金供應(yīng)，從而產(chǎn)生連鎖反應(yīng)。

    風(fēng)險(xiǎn)3：沒有合適的管理控制系統(tǒng)，多元化業(yè)務(wù)將失去控制

    企業(yè)多元化的速度過快，企業(yè)又沒有相應(yīng)的控制系統(tǒng)的時候，企業(yè)會陷入急功近利的陷阱，企業(yè)的多元化擴(kuò)張就會變成盲目擴(kuò)張，甚至失去對多元化的控制能力。在20世紀(jì)90年代早期，安然用了3年時間才全面開展天然氣市場的改造行動；但是到90年代后期，安然的員工一旦有進(jìn)入一個市場的想法，就希望在幾個星期內(nèi)獲得批準(zhǔn)，沒有任何主要領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行審查。由于對相應(yīng)的投資缺少必要的審查而千百萬地盲目投資，安然公司后來的投資很多都以失敗而告終。

    德隆老板唐萬里承認(rèn)，在面對眾多機(jī)遇的時候，德隆有點(diǎn)貪多求快，以致對宏觀環(huán)境的變化預(yù)計(jì)不足。同時，“德隆內(nèi)部派系林立”，唐氏兄弟創(chuàng)業(yè)的新疆派、從海外空降的海歸派、從各證券公司和金融機(jī)構(gòu)挖來的金融派，以及在并購過程中吸收的各種雜派，在德隆體系中各自為政，缺乏統(tǒng)一調(diào)配和指揮。唐氏兄弟已經(jīng)無法有效地控制，下屬企業(yè)各種投資項(xiàng)目不斷出現(xiàn)，而資金的惟一出口就是德隆。德隆國際的一位高層人士曾經(jīng)說，德隆后期近2/3的資金投入沒有回報(bào)，全都變成了泡沫消失掉。“那個時候沒有誰去考慮資金如何來，德隆延攬來的很多高級管理人才都在找項(xiàng)目想各搞一攤做自己的事，但是有多少事是能掙錢的呢？”

    安然和德隆早期的投資也是成功的，但是當(dāng)對企業(yè)多元化失去必要的控制之后，企業(yè)的發(fā)展就會處于一種危險(xiǎn)的境地。

    風(fēng)險(xiǎn)4：擴(kuò)張型財(cái)務(wù)政策的另一面是資金結(jié)構(gòu)失衡，從而帶來資金鏈斷裂的危險(xiǎn)

    一個被世界眾多企業(yè)證明了的基本原則是——長壽企業(yè)必然是財(cái)務(wù)穩(wěn)健的，這表現(xiàn)在：始終堅(jiān)持開源節(jié)流、勤儉辦企業(yè)的方針，任何時候都把現(xiàn)金流和創(chuàng)造利潤放在經(jīng)營工作的首位，使之成為衡量企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益好壞和經(jīng)營水平高低的主要標(biāo)準(zhǔn)。而強(qiáng)化財(cái)務(wù)預(yù)算、加強(qiáng)成本控制、規(guī)劃資金計(jì)劃 、優(yōu)化債務(wù)結(jié)構(gòu)、加快運(yùn)營速度等，更是有力的財(cái)務(wù)保障。

    德隆倒閉的直接原因就是沒有平衡好短、中、長期資金計(jì)劃及其戰(zhàn)略資源的儲備。由于唐氏兄弟“戰(zhàn)線”拉得過長，產(chǎn)業(yè)投資回報(bào)周期長短搭配不當(dāng)，持續(xù)的并購和后續(xù)管理費(fèi)用都只能靠融資解決，最終帶給德隆的是巨大的資金壓力。德隆的實(shí)業(yè)以傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)為主，回報(bào)緩慢，而德隆的融資都是短期的，這樣的短貸長投，無異于玩火。德隆集團(tuán)的核心業(yè)務(wù)和核心能力是“控股和融資”，在規(guī)模擴(kuò)張超過資金承受能力和管理控制能力的情況下，資金鏈斷裂是其管理模式的必然結(jié)果，外部金融環(huán)境的變化只是問題演變?yōu)槲C(jī)的導(dǎo)火索而已。

    安然公司侵略性的財(cái)務(wù)政策也是其倒閉的開始。一般來講，長期合同都是當(dāng)其到期執(zhí)行完以后才能將利潤入賬，但是安然最后一任首席執(zhí)行官進(jìn)入安然之后要求將簽訂的長期合同入賬，這相當(dāng)于在雞蛋還沒有孵化出來的時候就將小雞記錄下來了。于是，安然通過改變會計(jì)制度而增加了收入。將預(yù)期的利潤計(jì)算在內(nèi)，可以使受債務(wù)困擾的公司產(chǎn)生大量的收入，同時也使安然公司必須在每季度簽訂更多的合同，保持持續(xù)的增長。結(jié)果導(dǎo)致他們不惜一切代價(jià)進(jìn)行交易，而沒有關(guān)注交易的經(jīng)濟(jì)性和可靠性，交易的質(zhì)量不斷惡化。

    企業(yè)要實(shí)現(xiàn)持續(xù)成長，就像是馬拉松長跑，需要穩(wěn)健的財(cái)務(wù)政策作為保障，把創(chuàng)造利潤和現(xiàn)金流放在企業(yè)發(fā)展的第一位，平衡好短、中、長期資金計(jì)劃及其戰(zhàn)略資源的儲備。

    企業(yè)快速成長理念之二：通過建立二級、三級子公司可獲得更多外部資源，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)快速增長

    理由：建立二級、三級子公司所帶來的責(zé)權(quán)利更加明確，有利于通過子公司抓住機(jī)會，快速發(fā)展。因此，企業(yè)快速發(fā)展過程中，會建立二級公司或三級公司，這些公司為總公司利用外部資源發(fā)展和增長提供了機(jī)會。企業(yè)可以通過子公司來籌集資金，轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)，獲取利潤，甚至向子公司轉(zhuǎn)移債務(wù)，犧牲子公司的贏利來保總公司。這是企業(yè)快速發(fā)展中的一個很重要的手段。

    風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)公司及其相關(guān)人員突破道德底線時，二級、三級子公司可能隱藏債務(wù)，虛增收入和利潤，成為問題的發(fā)源地

1997年，安然公司建立了一種合伙企業(yè)——Chewco，幫助其夸大利潤和隱藏債務(wù)，這是安然走向滅亡的開始。這些合伙企業(yè)通過轉(zhuǎn)移資產(chǎn)來提高收入，隱藏公司債務(wù)。一旦這種債務(wù)被曝光，安然的信譽(yù)就會迅速下降，債權(quán)人將會要求安然馬上兌現(xiàn)幾億美元的債務(wù)，從而導(dǎo)致企業(yè)迅速崩潰。但隱藏債務(wù)并不能解決問題，只會把問題不斷積累。安然對合伙企業(yè)的不當(dāng)使用使問題累積到了一個無法挽回的地步。

德隆通過下屬公司組建了龐大的金融資產(chǎn)平臺：通過新疆屯河控制了一些信托公司和證券公司，再利用這些金融企業(yè)開展委托理財(cái)、挪用信托資金、抽取資本等，從而獲得資金，涉及資金總額高達(dá)217億元之多。如此一來，德隆便掩蓋了企業(yè)經(jīng)營中的問題。但是在問題積累起來沒有得到解決，最終被揭露時，德隆走向了破產(chǎn)。

    當(dāng)企業(yè)習(xí)慣于掩蓋問題時，特別是當(dāng)公司人員突破道德底線時，他們會變本加厲，導(dǎo)致企業(yè)的問題發(fā)展到不可收拾的地步。

    企業(yè)快速成長理念之三：企業(yè)快速成長有賴于成功商業(yè)模式的迅速推廣和運(yùn)作

    理由：企業(yè)把成功的商業(yè)模式進(jìn)行推廣和復(fù)制，能減少在新領(lǐng)域的探索時間和成本，從而實(shí)現(xiàn)快速發(fā)展。

    例如，風(fēng)險(xiǎn)管理和輕資產(chǎn)戰(zhàn)略是安然早期成功的核心。借助風(fēng)險(xiǎn)管理，安然可以保證那些因收入不定而沮喪的生產(chǎn)商獲得穩(wěn)定的收入，從而說服那些生產(chǎn)商與它簽訂合同。安然在其多元化進(jìn)入新市場時，也首先基于風(fēng)險(xiǎn)管理的產(chǎn)品掌握了更多關(guān)于產(chǎn)品價(jià)格和供應(yīng)變化的信息，降低了風(fēng)險(xiǎn)。通過輕資產(chǎn)策略，安然把精力放在做市場和交易，而不是進(jìn)行生產(chǎn)上，充分利用了資金的杠桿力量。

    風(fēng)險(xiǎn)：推廣現(xiàn)有成功商業(yè)模式時，模式的適用條件與新的行業(yè)特點(diǎn)可能不符，導(dǎo)致擴(kuò)張失敗

    輕資產(chǎn)戰(zhàn)略適合用在電力和天然氣市場，但卻不是在每個產(chǎn)業(yè)都適用，這一點(diǎn)沒有得到安然的重視。很多情況下這是由產(chǎn)品的本質(zhì)所決定的。例如，紙和鋼鐵有不同的等級，產(chǎn)品是不同質(zhì)的，它們也不像天然氣和電力一樣有變化的供需市場。安然的優(yōu)勢在于對價(jià)格和供應(yīng)信息的精確分析，但在某些市場上分析并不是完全有效的，這樣安然就無法利用風(fēng)險(xiǎn)管理來獲得成功。

    顧客需求是市場的本質(zhì)，企業(yè)的戰(zhàn)略首先要與顧客需求匹配。如果顧客對企業(yè)的商品沒有興趣，那么企業(yè)最終會失敗。安然在零售市場的失敗，證明了安然通過風(fēng)險(xiǎn)管理提供便宜商品的能力沒有被消費(fèi)者接受。因此，企業(yè)應(yīng)首先考慮產(chǎn)品對于顧客有沒有吸引力，如果產(chǎn)品不能吸引顧客，企業(yè)的戰(zhàn)略就無法在這個市場上應(yīng)用。

    企業(yè)快速成長理念之四：企業(yè)的榮譽(yù)和聲譽(yù)是企業(yè)生存的生命源泉，企業(yè)要努力去維護(hù)

    理由：企業(yè)在快速發(fā)展過程中可能會取得一系列的榮譽(yù)，這為企業(yè)發(fā)展?fàn)I造了良好的氛圍，是企業(yè)獲得社會支持的基礎(chǔ)。

    風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可能會被榮譽(yù)沖昏頭腦。同時，即使不能像以前那樣快速增長，企業(yè)仍可能會不顧風(fēng)險(xiǎn)，為了榮譽(yù)而鼓勵高速成長

    安然和德隆在快速發(fā)展過程中獲得了很多榮譽(yù)，社會與投資者對它們樹立了高期望。由于自我陶醉、連續(xù)的成功、不加批判的接受贊美和無視規(guī)則等，企業(yè)變得驕傲自大。

    從1993年開始，美國商業(yè)媒體和金融分析師就開始贊美安然的戰(zhàn)略、文化和組織結(jié)構(gòu)。這導(dǎo)致安然變得自以為是，更加依賴于單一的成功模式，無法面對環(huán)境的改變。安然認(rèn)為它可以改變?nèi)魏问袌觯Y(jié)果證明它是錯誤的。

    實(shí)際上，安然并不能總是保持快速增長。為了保持榮譽(yù)和達(dá)成投資者期望，安然的領(lǐng)導(dǎo)者陷入了急功近利的陷阱，開始不擇手段，將注意力全部集中于利潤。安然在內(nèi)部開始鼓勵不惜一切代價(jià)獲取勝利，忽略了商業(yè)倫理的底線。

    最終，安然為了維持高速增長，通過“特殊目的實(shí)體”增加他們的收入，把負(fù)債轉(zhuǎn)移到資產(chǎn)負(fù)債表之外，把債務(wù)對投資者和分析師隱藏起來。而安然的經(jīng)營也變得不顧風(fēng)險(xiǎn)，對投資缺少必要的控制，進(jìn)入一切可以獲取利潤的行業(yè)，而沒有嚴(yán)格的審查，最終很多投資都失敗了。

    社會對成功企業(yè)的贊許和推崇常常有夸大的成份，企業(yè)管理者一定要有“平常心”，不可因此而夸大自己的能力，產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。

    企業(yè)快速成長理念之五：為謀求快速發(fā)展，企業(yè)的激勵制度應(yīng)以規(guī)模、收入、利潤等數(shù)量指標(biāo)為主要指標(biāo)，并實(shí)施嚴(yán)格的末位淘汰制

    理由：數(shù)量化指標(biāo)和末位淘汰制可以將員工的注意力集中于公司成長的關(guān)鍵指標(biāo)上。只有這種以能力為基礎(chǔ)的考核方式才能使企業(yè)持續(xù)領(lǐng)先。

    風(fēng)險(xiǎn)：當(dāng)企業(yè)的制度過分關(guān)注收入與利潤時，會導(dǎo)致過分的內(nèi)部競爭，使企業(yè)缺少團(tuán)隊(duì)合作精神和凝聚力，員工變得不擇手段

    為了維持企業(yè)的快速增長，安然實(shí)施了激進(jìn)的會計(jì)制度，采取“排隊(duì)淘汰制”，每年排在最后的15％～20％的員工會馬上被解雇。這種文化破壞了企業(yè)凝聚力和團(tuán)隊(duì)合作精神。僅僅關(guān)注利潤的獎勵系統(tǒng)，會使人們產(chǎn)生金錢至上的觀念，無視法律和道德。安然開始雇傭那些不計(jì)一切代價(jià)獲取成功的人，管理層的注意力全部集中于利潤、權(quán)力和影響力。正如安然前副主席所說的，安然的價(jià)值觀變成“你可以欺騙，你可以說謊，只要你能賺錢，你就沒有錯”。這時，安然的崩潰已經(jīng)不遠(yuǎn)了。

    企業(yè)快速成長理念之六：在企業(yè)快速發(fā)展過程中，企業(yè)需要與政府、投資者、新聞媒體、債權(quán)人等建立廣泛的關(guān)系

理由：公共關(guān)系是企業(yè)發(fā)展的重要資源，是企業(yè)快速發(fā)展的保障，還可以幫助企業(yè)應(yīng)付危機(jī)。

    風(fēng)險(xiǎn)：企業(yè)可能誤以為這些公共關(guān)系在企業(yè)逆境時像順境時一樣可發(fā)揮同樣作用。但事實(shí)可能是，公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)在公司順境時能夠錦上添花，在公司逆境時卻不一定能起到雪中送炭的作用

    公共關(guān)系并不能解決所有的問題。當(dāng)企業(yè)面對重大困難的時候，很多關(guān)系網(wǎng)絡(luò)常無法像公司順境時那樣發(fā)揮作用，企業(yè)只能依靠自己。各種公共關(guān)系網(wǎng)絡(luò)對企業(yè)的忠誠是會應(yīng)景而變的。德隆曾經(jīng)與各級政府、銀行等建立了良好關(guān)系，但當(dāng)?shù)侣〕鍪潞螅蟛糠止碴P(guān)系網(wǎng)絡(luò)在忙于盡快劃清關(guān)系。企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)良好時能預(yù)見得到各種各樣的支持，但是當(dāng)企業(yè)處于困境時，將可能不得不依靠它自己。為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而具有良好的內(nèi)部資源以及有效的交流策略，比與關(guān)鍵的外部團(tuán)體或個人的聯(lián)系對企業(yè)來講更加有效。

    總之，任何好的經(jīng)營理念使用時都要有一個度。如何注意這個度呢？企業(yè)的快速成長一定要考慮到同其他環(huán)節(jié)的匹配，比如企業(yè)自身的管理能力、良性的產(chǎn)業(yè)生態(tài)環(huán)境的營造、對可持續(xù)贏利性的重視，以及適應(yīng)市場環(huán)境的發(fā)展趨勢等。步步高總經(jīng)理段永平就曾經(jīng)提出一個理論：企業(yè)發(fā)展要有“合適的最小發(fā)展速度”，不是越快越好，因?yàn)?ldquo;欲速則不達(dá)”。我國著名的營銷學(xué)老前輩彭星閭教授也曾告誡企業(yè)：企業(yè)發(fā)展要注意“創(chuàng)新力”與“控制力”的統(tǒng)一，這就像在馬路上開車，不能一味踏油門，還要時時注意適度踩剎車。迅速發(fā)展的企業(yè)應(yīng)該從歷史中汲取經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，不要在相同的地方，犯相同的錯誤。