組織悖論：追求效率還是長期適應能力
也許我們可以從很多角度理解大學比企業長壽的原因，但在這個比較中最令我感興趣的是，大學和企業在組織結構上的區別。我甚至認為這是造成壽命不同的一個關鍵要素；換個角度說，大學擁有著一個相對獨立的、可以調整的結構，所有業務單元之間是目標關系而非職能關系。在大學，上下級的關系不是非常明顯，處于結構中職能部分的功能是以任務為導向的，而處于結構中的業務部分的功能也是以任務為導向的；簡單地說，就是在大學的結構中，教學是最重要的，而其他部門都是服務于教學任務，沒有人會覺得校長或者院長是領導教師的，反而人們會認為校長或者院長是需要為教學服務的。但是在企業的結構中，上下級關系非常明顯。處于結構中的職能部門，可以分配資源并管理資源；處于結構中的業務部門，要得到資源，就必須適應職能部門的規定并盡量配合，否則業務無法展開。因此，組織結構決定了企業是否能夠長壽。
事實上，企業或其他組織都面臨著“追求效率和追求長期適應能力”兩者之間的一個深刻矛盾，可簡稱為“效率與適應能力”之間的組織悖論或二律背反。具體說來，就是企業必須提高效率才能適應此時此地的環境，才能生存和發展；而為了得到高效率，企業組織的結構也就越加趨于嚴謹和穩定。但是，企業的效率越高，對此時此地環境的適應越好，它對未來環境變化的適應能力就越差，它的長期適應能力也就越差。也就是說，此時此地的短期效率和對未來環境的長期適應能力之間，有著一個深刻的矛盾。
要解決這個問題，我們就要重新認識組織結構本身。我們都知道，組織結構（organizational structure）是指，對于工作任務如何進行分工、分組和協調合作。管理者在進行組織結構設計時，必須考慮6個關鍵因素：工作專門化、部門化、命令鏈、控制跨度、集權與分權、正規化。工作的專門化是回答把人分解成各自獨立的工作，應該細分到什么程度的問題；部門化是回答對工作進行分組的基礎是什么的問題；命令鏈是指員工個人和工作群體向誰匯報工作；控制跨度是解決一個管理者可以有效地指導多少個員工的問題；集權與分權是解決決策權放在哪里的問題；正規化則是解決應該在多大程度上利用規章制度來指導員工和管理者行為的問題。從理論上講，工作專門化可以實現生產效率；部門化可以實現規模經濟；強化命令鏈可以提高組織效率；在其他條件相同的情況下，控制跨度越寬，組織效率越高；集權有利于決策的高效，而分權有利于執行決策的高效；正規化所代表的工作標準化程度越高，效率就應該越高。
這樣說來，組織的效率取決于組織結構的穩定，組織結構設計只能解決組織效率問題；換句話說，組織結構能夠構保證組織效率得到提升和發揮，但是也僅僅是解決這個問題而已，企業所面對的其他問題，組織結構就無法解決，甚至因為結構的穩定性，可能導致企業的其他能力下降。
事實上，企業永遠面對這樣一些問題：成長與穩定、效率和效益、短期利益和長期發展的矛盾。以前我在教學中把這三個問題稱為企業永遠必須面對但又無法解決的矛盾，甚至把它們比喻為“人生的矛盾”。 當我們確定穩定和效率來源于組織結構的時候，我們也要認識到，此時的企業面臨著成長的突破、效益的考量等困難，因此，如何清醒地理解組織結構的作用就顯得非常重要了。這里最需要大家關注的問題是：理解組織結構的局限性，也就是組織結構對于成長、效益和長期發展來說是一個滯后的因素。
為什么要打破組織結構的穩定性？
穩定的組織結構為什么會削弱企業面向市場環境的“長期適應能力”呢？
第一，穩定的組織結構意味著穩定的信息收集和加工渠道。
但是，制度化的一個結果是，公司在這一環節上的信息基本上被這一結構封閉住了，固定的參加人員和固定的討論課題必然排斥新的信息、新的問題。這樣做的一個直接結果是，企業對外部市場環境的敏感度下降，管理人員只是滿足于自身的經驗和自身對于市場環境的看法，不會站在市場和環境角度看待問題。
第二，穩定的組織結構形成“路徑依賴”現象。
穩定的組織結構，使得企業常常固守自己的業務領域，而忽視了市場對這一領域的全新要求。結構穩定的企業在開拓新產品時可能大多選擇所熟悉的領域，這就是我們通常所說的“路徑依賴”現象。管理人員總是憑借著在熟悉領域的經驗來看待市場，總是從從前的案例中尋找新的機會。
第三，穩定的組織結構常常產生穩定的利益集團。
從社會歷史的發展軌跡和經驗來看，中國歷史上的秦朝和元朝是追求效率的朝代，但它們沒有重視社會的持續發展問題，民族與民族、區域和區域之間沒有得到很好的融合，結果都是短命王朝，盛極而衰。漢朝初年主張無為而治，拋棄了秦朝的嚴刑峻法，予民以休養生息，結果獲得了長治久安。企業的歷史也是如此，在分析美國企業和日本企業的差異的時候，我們看到了同樣的現象。80年代的日本企業以成本加品質取勝，超越美國很多企業，成為世界上最有競爭力的企業。但是到了90年代，日本企業無法與美國企業抗衡，不是品質和成本不行，而是滿足顧客需求的能力不行。人們在分析兩者區別的時候，會從技術創新上尋找差距，但是其中一個根本原因是，日本企業所推崇的“年工序列制”、“絕對服從”等管理方式所決定的穩定結構和等級制度，阻礙了日本企業繼續發展的腳步；相反，美國企業的流程再造和組織管理創新，把美國企業帶到了一個更具競爭力的位置。
第四，穩定的組織結構是產生官僚的溫床。
組織結構的穩定性帶來的一個最明顯的負面影響是形成官僚作風。在具有官僚特征的組織結構中，職能部門的目標會凌駕于企業整體目標之上，每個部門都認為自己是最重要的；而對于官僚結構中的管理人員來說，即使事實與規則不完全相符，也要遵守規則，根本沒有變通的余地。在這種結構中，員工只能夠解決他所熟悉的問題，并且要求這些問題的解決方法已有程序性的規定，只要有一點變化，人們就不知道如何是好了。
正是因為這些原因，我們一方面要確信組織結構能夠帶來高效率，但另一方面也要確信企業需要積累長期的適應能力，為此需要打破組織結構的穩定性。
斯蒂芬•羅賓斯（Stephen.P.Robbins）在其《組織行為學》教程中曾引用了奧帝康公司（Oticon A/S）的案例。這個公司是世界上第三大助聽器生產廠家，但是同時又被評價為最保守、死板、等級制度森嚴的公司。其競爭對手咄咄逼人，為了能夠與競爭對手競爭，公司管理人員決定開發一種獨特的“組織結構”。今天的奧帝康公司發生了根本的改變。現在每個人的工作空間完全相等，大家都沒有固定的辦公桌，每個人擁有一個便攜式工作臺；公司廢除了總部一級的所有職能部門及各種頭銜，創立了一種沒有上司和管理者的結構，取代部門和上司位置的是團隊，他們為了共同的目標而工作。奧帝康公司總部分布有很多咖啡廳，柜臺處是站著開會的場所，其原因如一位公司高級經營人員所說的，“人站著的時候，不管是思考還是工作，都能更好、更快、更靈活”。新型的組織結構給奧帝康公司帶來了巨大的靈活性。例如，它使新產品上市時間縮短了一半，銷售額上升了23％，利潤居行業之首，而且員工們很喜歡這種新的“組織結構”。盡管員工的數量下降了15％，但是態度調查表明，員工滿意度居公司歷史最高水平。
這個案例告訴我們，只有組織結構做全新調整，企業才會得到適應市場的能力。但是，大部分企業不愿意調整結構，因為很多管理者都認為，組織結構調整會帶來極大的不穩定，倘若無法控制，就很可能導致企業垮臺。在很多管理人員看來，組織結構穩定是最重要的事情，他們往往會以組織結構穩定帶來的效率作為依據和理由。我也承認這一點，但是我們除了關心效率之外，還要關心一件事情——企業的長期適應能力。如果一個企業具有極高的效率，但是不能夠適應環境，這個企業的危險就會更大；而且，這種企業規模越大，危險就越大。我最為擔心的是大型的中國企業。在中國，普遍的現象是，企業越大，組織結構越穩定。這些年來，因為所有的管理學理論都是在強調組織效率，都是在講授組織結構理論，所以追求效率成為很多管理人員的目標。我不能說這是錯誤，但是至少這只是完成了一半的任務，另外一半任務必須是追求面對市場的長期適應能力，只有這樣企業才能夠持續下去。
在這方面不少成功的公司都有很多很好的嘗試和案例。例如，杰克•韋爾奇在通用電器創造了“無邊界組織”（boundaryless organization）這個詞，用來描述他理想中的通用公司的形象。韋爾奇想把他的公司變成一個年銷售額達600億美元的家庭式雜貨店。也就是說，盡管公司龐大，韋爾奇還是想減少公司內部的垂直界限和水平界限，消除公司與客戶及供應商之間的外部障礙。無邊界組織所尋求的是減少命令鏈，對控制跨度不加限制，取消各個職能部門，代之以授權的團隊。盡管通用電器目前還沒有到達這種無邊界狀態，也許永遠也達不到這個狀態，但是，它在這個方面已經取得了巨大的成功。微軟、沃爾瑪、惠普、IBM等成功的企業也都是如此。我想，中國的企業也無法例外。
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