中小企業如何掌控主動權 “降伏”大賣場?

    特邀嘉賓：

    賀軍輝（某公司營銷副總）

　　楊榮華（某公司營銷策劃經理）

　　朱軍祥（亞華南山銷售經理）

　　主持人：市場競爭全面加劇，買方市場的格局使終端賣場的地位不斷上升，那么作為中小企業，如何面對日益龐大的超級終端呢？今天就請三位實戰派營銷人談談這個困擾很多中小企業的難題。

　　賀軍輝：這個問題確實有研究的必要。我們知道一些大企業以強勢的品牌、穩定的價差可以做到對大賣場不交或少交費用。但中小企業因為品牌號召力小，與大賣場談判的地位不對等，往往要應對苛刻的“費用剝削”。

　　1．首先，中小企業要認識到大賣場是稀缺資源，隨著市場競爭的加劇，買方市場的形成，終端特別是超級終端越來越重要。

　　生產廠家——經銷商——零售商——消費者是商品流通的通路，買方市場的形成將使得越接近消費者的環節就越占主動。因為形成了品牌效應，消費者認為大賣場出售的商品就是有質量保證的，其整體價格水平相對較低。大賣場的自有品牌或無品牌商品和生產廠家的增多就會導致廠家的談判地位不斷下降。

　　中小企業一旦與超級終端合作，意味著廠家的物流、分銷、陳列等營銷成本大大減少。過多的生產廠家爭奪有限的超級終端資源，就必須面對苛刻的供貨條件，而供貨商為了維護價格體系，不愿意直接降價來滿足大賣場的要求，那么，大賣場就會采用進店費、贊助費等形式獲取利潤。

　　2．進入的超級終端是企業極其重要的營銷資源，這些資源會隨著大賣場的勢力增強而升值，所以越早進入，就越占據主動。

　　3．不能簡單地把大賣場的進店費用看作是營銷費用支出，而要看成是終端資源的投入，要計算的是其投入產出比，可以在多長時間內通過銷售利潤賺回進場費用，而不是僅計算其費用支出有多大。

　　4．凡事要適可而止。如果廠家要求不交進店費，就會導致談判成本增加、因無法進店而損失的銷售利潤攀升。企業要把進店費用看成是一種投資行為，而不是成本支出。即使是大企業，如果一味地要求不交進店費，反而會削弱其強勢品牌的終端資源占有率。　

 　　我知道有一家食品企業在長沙是強勢品牌，平和堂商場要求其補交進店費，老總認為自己產品是暢銷產品，不同意，結果被賣場下了貨，扣了應付款。拖了一年，廠家損失了40萬元的銷售利潤，只得乖乖地補交進店費。你說這家企業是賺了還是虧了？　

　　5．游戲規則的制定完全取決于供貨商和大賣場之間的實力對比。你的品牌影響越大，市場占有率越高，話語權就越有分量。當然，穩定的銷售利潤也是其談判的籌碼。但中小企業沒有這種話語權，其交易條件基本上沒有過多的談判余地。

　　主持人：有道理，但照你這樣說，中小企業就沒有辦法應對大賣場了嗎？

　　賀軍輝：辦法總比困難多。大賣場的交易條件苛刻，這是因為中小企業沒有掌控主動權，所以就沒有談判的籌碼。

　　掌控主動權要付出代價，喪失主動權則要付出更大的代價。做市場，就必須要投入，就必須要付出代價，這是不容置疑的。但付出代價有兩種方式：一種是為掌控主動權而付出代價，另一種是因喪失主動權而付出更大的代價。不愿為掌控主動權付出局部代價，就要為被動而付出整體代價。

　　所以，掌控主動權才是最大的效益！

　　主持人：那是否有中小企業掌控主動權，“降服”超級終端的實例呢？　

 　朱軍祥：實例就由我來說吧。“豐華麥片”開拓某市場時，發現佳用超市占據了麥片市場最大的零售份額。如果不進入佳用超市銷售產品，該市場就很難打開，但超市開出的交易條件卻讓“豐華麥片”的夏經理無法接受。

 　　夏經理知道光靠談判是不能解決問題的，于是就采用了“先易后難、圍而不打”的策略。首先通過廣告、促銷等做好周邊市場、傳統批發渠道和中、小型賣場，通過提高產品的市場地位確立了一定的優勢，但這時佳用超市還是堅持其進店政策。

　　久攻不下，夏經理急中生智，在產品的宣傳手冊中把佳用超市等幾家大的超市作為指定購買點。宣傳手冊分發后，就不斷有顧客拿著宣傳手冊到佳用超市去購買“豐華麥片”，結果佳用超市沒有貨，顧客就轉而到其他超市去了。

 　　這件事被佳用超市老總知道了，就限期采購部把“豐華麥片”引進店來。采購部經理給夏經理打電話，他就以在縣城做促銷來敷衍，一周后才露面。見面時，采購部經理先入為主：“你們未經允許就把佳用超市作為指定購買點，我們要告你們。”夏經理就只道歉，不談合作的事情。這時采購部經理想到老總交代的“限期”，最后還是妥協了。結果，豐華麥片當月銷量就翻了一番。

 　　這個案例中，夏經理就采取了先做常規終端，啟動市場后再與大賣場談判的策略。　　主持人：我們認識到了超級終端的重要性，接下來談談如何具體和大賣場合作？

　　楊榮華：1.大賣場會不斷提出更苛刻的條件，是認為供貨商可以做出更大的讓步，所以不宜把廠家的底牌過早的暴露。

　　2.大賣場會調查供貨商給競爭對手的交易條件。所以中下企業要做好保密工作，使大賣場認為得到的是最優惠的條件。

　　3.要做好長期談判的準備。大賣場會對其他超市的零售價格、銷量走勢進行調查，倒算出供貨商給予同行的交易條件，再向供貨商施壓。

　　4.有些中小企業喜歡把超級終端交給大經銷商做，因為大經銷商同時經營了幾個暢銷品牌，可以把中小企業的產品一起捆綁進去。但大經銷商往往還是把高昂的進店費和其他費用攤到中小企業頭上。同時，經銷商結到款也不一定能及時回款，這反而增加了中小企業的貨款風險和回款周期。而且經銷商往往不會承擔現款進貨、然后鋪貨給大賣場的風險，這樣就會加大中小企業的資金壓力。

 　　最好的辦法是以經銷商的名義捆綁進入大賣場，借助大經銷商的關系降低進店費用，回款是直接回到企業的賬戶，然后企業再返還給經銷商一定的利潤或一次性補償一筆費用。

 　　5．超級終端有時被看作一個檢驗認證機構。如果一種產品被超級終端認同，也容易被其他渠道所接受。因此，中小企業的產品一旦進入超級終端，就可以作為談判籌碼在其他終端賣場作宣傳推廣。但也要看到大賣場的某種商品零售價一旦放下來，就會產生價格連帶影響，其他賣場就會罷賣，或者要求供貨商給予更優惠的供貨條件。

 　　6．中小企業的產品進入了大賣場并不代表產品暢銷，啟動終端銷售才是關鍵。大多數超級終端每月都會依照銷售額對同類商品實行“末位淘汰”。產品被淘汰后，前期的各項費用通常不退，產品再次上架還得重新交費，而且再次進入大賣場就會難上加難。所以中小企業就必須在大賣場直接介入終端運作。

　　主持人：那么如何啟動終端銷售呢？

　　朱軍祥：生產廠家在大賣場銷售現場所能做的工作包括三大項：陳列、導購、促銷。

　　1.在銷售現場，將商品盡量多的陳列出來展示。商品被展示的機會越多，消費者與之接觸的次數也就越多，那么實現購買的機會就越大。

　　商品陳列生動化的任務：（1）讓顧客容易看到；（2）讓顧客容易挑選；（3）讓顧客容易拿取。