本土企業運作：不用牽駱駝的方法牽兔子

   同西方先進的企業相比，他們的企業好比是駱駝，我們的企業充其量是一只兔子。西方管理駱駝的方法，和我們養兔子的方法有多少共同點？

 　　SAP的CEO孔翰寧說：“我們從來不相信管理哲學，只相信管理技術！”可中國企業家卻不那樣看，社會是人的總和，有人就有社會，就有哲學，企業管理還就得靠管理哲學。

 　　但事實上卻不是這樣的，西方企業的發達，商業經濟的繁榮，讓不少中國企業家不得不低頭，干企業，還是西方人要厲害，都上百年的歷史了，過的橋比咱走的路還多，還得多向西方人學習，于是，中國企業家都好像找到了打開阿里巴巴寶庫的鑰匙，今天是ERP，明天是巴菲特的營銷，后天又是韋爾奇的管理。　　我們不否認西方企業管理的高明，要不在世界500強企業中，西方的企業占了一大半，基業長青的企業也以西方企業居多。

　　但是西方人的那一套東西，對中國企業到底有多大用處，實在難以說清楚。

  　我有一個朋友，幾年前，他很興奮地拿一本書給我，說這本書可以幫助中國的企業實現百年之夢，我一看是一本大部頭的西方企業管理的書。

 　　大致翻完之后，他迫切地問我的感覺如何？ 　

  　“這本書沒有多大用處。”

　　“什么？” 　

 　“這本書寫的東西和我們中國企業的運作有什么關系呢？”我反問道。

 　　“怎么沒有關系？你看里面的企業哪一個不是我們應該學習的榜樣？可口可樂、IBM、惠普、微軟、松下。”　　“這些企業很大，我們的企業很小。打個不太恰當的比方，他們是駱駝，我們充其量是一只兔子，他們所談的是管理駱駝的方法，這和我們養兔子的方法有多少共同點呢？”

 　　不難發現，幾乎所有的管理書籍所談的企業都是世界上非常優秀的企業，比如：美國通用、沃爾瑪、寶潔公司、雀巢等，這些公司已經足夠大。

 　　中國絕大多數企業在未來數年內都很難達到他們的規模，他們的經驗盡管是正確的，但對我們目前的中國企業來說有多少現實意義？

 　　中國最了不起的“海爾”的總資產只有美國GE的幾十分之一，就規模而言，是不是一只駱駝，一只兔子？　

 　“娃哈哈”年銷售額約10億美元，夠牛了吧？而同是食品企業的“雀巢”每年增長2個百分點，就是一個“娃哈哈”。　　用牽駱駝的辦法來牽兔子，無疑會導致很多問題和困境。

 　　駱駝前進需要穩健，因為它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨國企業談戰略管理、談市場占有率、談溝通；而兔子需要速度和靈活，所以中國企業運作需要生存，需要利潤。

 　　牽駱駝，需要注重戰略管理，方向不能出錯，否則調整起來很費力，所以西方管理理論強調戰略管理、強調溝通管理。

 　　而牽兔子，要求快速奔跑，速度是關鍵，速度是獲勝的前提，所以在中國企業運作中，所謂戰略管理，所謂平等溝通管理遠沒有西方跨國企業管理那么重要。

 　　對于小規模的企業而言，對于生存期的企業而言，市場占有率和回報絕不是成正比的，而溝通遠沒有到跨國家、跨文化管理的程度，中國企業大多在一國之內，一個文化之內，絕沒有到跨國企業管理中的溝通難度，中國企業管理中的溝通一定是功利性的，是目標、過程和反饋的相互傳遞。

  　　重速度、求利潤，這是小規模企業的生存方法，這就是牽兔子的方法。

 　　如果我們牽著兔子花大量的時間研究戰略，或片面追求市場占有率，或片面追求完美產品等，只能是一種誤解，只能是投入產出嚴重失衡，同時錯失中國企業獲勝的機會。

 　　這就是為什么大多數西方企業管理論總給人遠難解近渴的感覺，中國企業需要的不是如何卓越下去，不是需要如何從優秀到卓越，而是需要怎樣從零到生存，從生存到發展的問題，我們需要快速跑起來，邊跑邊觀察情況，邊跑邊調整，所謂邊扣板機邊瞄準，如果你瞄準的時間太長，成功就不是你的了。

 　　牽兔子的方法，是中國企業在中國環境下如何有效獲得成功的方法。

 　　等我們的兔子長得越來越大，變成駱駝的時候，那些西方企業的管理就可以用得上了。