企業開展全面的流程管理一般要經歷流程體系建設、流程實施推廣、流程持續評估改進三個階段，流程體系建設是策劃和設計階段，是流程能否落地的基礎。如何使流程體系建設能夠真正落地，為企業帶來真正的價值，在項目開展過程中建立流程框架、流程梳理、流程優化是成功的三個核心環節。
流程框架從專業到藝術
構建流程框架本身是一個厘清企業管理結構的過程。通過從企業一級流程框架逐漸往下分類分級細化，形成二級、三級直到完整的企業流程清單。其關鍵是既能體現流程體系的完整性和邏輯關聯性，又清晰地界定流程間的邊界。
企業的一級流程框架反映企業的整體業務模式，體現的是從企業最高管理層視角對企業的整體認識。企業的最高管理層的主要職責是制定并傳達企業的戰略，同時使企業里的各條流程能緊密銜接，通過建立企業各項活動的有機組合，形成整體系統，從而確保戰略的實現和整體效益提升。因此這張總體框架圖要求既能反映企業的業務運作特點，又能突出企業的戰略或核心競爭力，反映企業各業務領域的定位和相互間的邏輯關系。當流程總圖被賦予以上意義，這項工作也就從專業上升到藝術。
從一級流程總圖分解細化形成流程清單，對于進行全面流程體系建設的企業，流程清單的意義重大。它如同企業人員管理的“花名冊”，是流程管理和持續優化的基礎，分解過程關鍵是清晰地界定流程范圍和流程起點、終點。我們接觸到的企業在構建流程清單時往往分解到三級、四級流程清單就理不清其中的邏輯關系，或者是以各部門為核心梳理的流程存在很多接口不一致、不清晰的地方，主要問題就在于缺乏整體上的策劃和流程分類分級的統一視角。
流程分類分級首先要從管理要求的角度出發對業務進行分類。不同分類的業務其管理要求不同，使相應的流程需設置不同的控制點和對應不同的知識經驗積累點。如新產品管理，重點在于階段評審和過程控制，通過嚴謹的測試論證，保證新產品的開發上市成功率;而應對市場競爭的促銷及改進類產品，其管理要求是對市場響應速度快，因此在流程清單設計時需考慮不同產品的分類而設置不同的流程，即首先是區分管理的差異化，再實現標準化，不能用統一的流程應對所有類型業務，圖中顯示了一個促銷品管理流程的分類，根據不同的促銷品在其設計、采購和使用階段具有不同的管理重點設計不同的流程。其次，流程的分類細化需要考慮到不同細化顆粒度所對應的對象，使分解的不同層級流程能對應到某一組織或崗位層級。
對于集團管控型企業，可能還會面臨一個問題，即流程清單的分層。不同的組織層級對應不同的管理對象，如人力資源管理，集團總部制定出框架性的流程制度，下屬業務單元會再分解細化，但其分解的下層流程制度文件，必須和上一層流程銜接一致形成一體化，同時細化分解的流程清單也可根據流程責任人區分形成下一層組織的流程清單。
流程清單的表現形式一般類似樹狀逐級分解，然而現實業務流程整體描繪出來應該是網狀結構，即各類不同的業務都有交叉影響作用，從而形成企業的整體系統。因此在流程清單分解時要識別各流程間的相關聯系，這些聯系包括直接觸發關聯，即一個流程結束啟動下一個流程，或者流程間存在信息交互和時鐘協同等。
流程梳理以責任人為中心
流程梳理環節有兩個關鍵要素，一是建立流程文件描述標準模板;二是讓流程責任人成 為責任中心，保證后續流程梳理優化工作按時按質完成。
流程文件描述標準模板的建立，首先要考慮企業已有的文件管理習慣，如兼容已有的ISO文件體系格式，和以往的規章制度的統一，還包括考慮用戶的流程圖描述軟件使用習慣等;其次，要區分不同的業務流程特性，使流程描述格式簡單。如項目型運作的業務以WBS格式梳理，強調運作節拍的流程要加上時間軸等，使復雜流程描述更直觀易懂。最后，在流程描述的詳盡和簡潔間取得平衡，流程管理強調“例外管理例行化”，即在運營過程中遇到的一些例外，需不斷地將例外分類，尋找例外的原因，進一步細化流程或將經驗規范到手冊、模板當中。隨著例外的增加，帶來流程分支的增加，不能因為追求流程圖的簡潔而忽略這些經驗的積累，可在流程文件描述模板中引入Checklist等小工具解決以上問題。
流程文件描述模板看似簡單，但任何小的失誤都可能導致后期工作大量的返工，因此在模板發布應用前最好選擇示例流程進行檢驗，同時能更直觀地對流程編制人員進行學習 。
流程梳理工作啟動之初，就必須讓流程責任人成為責任中心，而不能讓流程管理部門或者咨詢公司越俎代庖。如何讓流程責任人切實履責，首先應明確流程責任人承擔的具體職責，并和流程責任人一起制定流程梳理優化的工作計劃，根據需要簽訂相關目標承諾函，以避免流程責任人由于其他業務工作而將流程建設優先級置后;其次建立流程責任人的定期匯報及流程講評機制，讓流程責任人向企業高層匯報流程梳理優化成果以及階段改進目標，以推動流程責任人的切實投入;最后，以流程責任人為責任中心成立相應的業務組進行流程的梳理，咨詢公司或流程管理部門需擔當指導學習 和項目管理角色，通過項目計劃跟進、進展通報和專業輔導等，保障項目的順利推進。
目標導向的流程優化
一方面，要明確目前現狀存在的問題和流程優化的目標，切忌漫無目的的優化;另一方面，流程各方參與者對問題和優化方案共識的形成是后續流程推行落地的基礎。因此，必須通過有效的項目過程組織，主導和推進流程優化，具體包括設置分步控制點、有效地組織溝通會議推動共識的達成等，以避免流程優化討論的多輪反復，陷入泥潭。
首先，將流程優化過程分為三步走，每一步都在上一步共識形成的基礎上再進一步細化：第一步，通過對現狀問題調研總結，建立流程優化框架，包括支撐流程運作的業務組織職責分工、流程優化的目標、流程運作的整體框架、流程中相關術語和分類定義的統一等，明確優化的整體方向。第一步優化討論必須在主管該流程領域的高層和相關業務部門負責人間形成共識;第二步，進入具體流程的優化，基于可運作的現實以及可改進的方向，考慮和現有業務的承接和延續性，因此第二步的優化必須在流程相關運作部門間形成共識;第三步，流程表單模板的優化、大量的實際操作是通過表單模板來落實的，因此需通過表單模板優化建立流程易于落實的工具。在具體項目推進上，可以此三步分別設置關鍵里程碑，以有效地控制流程優化項目的風險。
在流程優化的整個過程，需要組織大量的研討溝通會議，要讓每次會議都有共識的形成和有效輸出，必須進行有效的會議策劃和管理。首先，明確需討論共識的問題，如哪些部門/崗位間職責不清晰、哪些流程環節不順暢等等，并盡可能準備多個備選方案和優劣分析;其次，確定每次參會的人員，針對要形成共識的問題，需讓流程相關方都參與會議，以避免多方的意見不一致，同時在多方爭執不下的時候能有決策者以確定最終方案;再次，在會議的過程中往往業務部門會因一個問題牽引出其他的業務問題而討論，因此必須有效地引導和組織，避免會議主題偏離;最后，并沒有完美的方案，與企業業務發展相適應并得到各方共識的優化方案，就達成流程優化討論會議的目標。
作者系 AMT 咨詢上海公司董事、咨詢高級經理
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