履新CEO該怎么做？

　　卡斯商學院并購研究中心(MARC)與安理律師事務所(Allen& Overy)、瑞信銀行(Credit Suisse)、德勤(Deloitte)、金融時報集團(Financial Times Group)，對部分由新任CEO在上任一年內(nèi)所做的重大并購案例進行了專項綜合研究，案例時間跨度從1997年到2009年，共涉及276位CEO的變更。研究發(fā)現(xiàn)，CEO們往往在走馬上任之后很快就著手啟動并購或資產(chǎn)剝離行動，因為他們知道時不我待——一任CEO的平均任期只有4到5年。所以他們必須在履新之后迅速展示自己的領導風格，以實際行動強化公司的市場地位或者帶領企業(yè)走向新的戰(zhàn)略航向。

　　對那些在上任之初就被明確賦予變革使命的CEO們來說(例如前任CEO被解雇或新任CEO來自外部招募)，發(fā)起并購等重大行動應該是一個可取的前進方向。有趣的是，研究也支持“勝利屬于勇敢者”的諺語：無論是并購還是資產(chǎn)剝離，那些在敢于在上任第一年就采取重大行動的CEO帶領下的企業(yè)，其股票的長期表現(xiàn)超過了對手。而在并購和資產(chǎn)剝離兩個選項中，前者更受青睞。這說明大部分CEO們更傾向于立即將自己的宏圖付諸行動，而不是理清前任留下的亂麻。當然，大部分CEO們保持按兵不動。

　　對于尋求變化的企業(yè)來說，通過招募一名新的CEO來為企業(yè)帶來新鮮血液并了解、支持他的合理變革是一個可取的方向。而對于新任CEO們來說，他們應該知道各利益相關方并沒有足夠的耐心和時間來等待他們充分厘清所有的問題，他們被期待能在上任之后就立即展示自己的領導魄力，通過果斷的行動來給企業(yè)帶來變化。在接受新的崗位之前，他們就應該對新公司及行業(yè)做出了解和計劃。

　　但是，新CEO們應該注意，在采取重大行動時不要將數(shù)量和質(zhì)量混為一談。卡斯的實證研究表明，如果新任CEO在上任首年采取的重大交易超過了一宗，那么該家企業(yè)的長期市場回報很可能將會低于一般水準。在這些例子中，他們往往在沒有對首宗交易完成整合的情況下就啟動了其他交易。

　　就不同交易產(chǎn)生的效果來看，在上任第一年采取資產(chǎn)剝離措施的CEO們的業(yè)績表現(xiàn)超過選擇并購的同行們，原因在于資產(chǎn)剝離能夠直接為企業(yè)帶來現(xiàn)金收入，同時企業(yè)注意力的重新集中也有益于業(yè)務，但這樣的效果至多不會超過兩年。對于急需改變企業(yè)財務狀況的CEO們來說，資產(chǎn)剝離是一個可以救急的手段，但是如果想帶領企業(yè)走向一個強大的競爭地位，內(nèi)部變革、后續(xù)并購也是值得考慮的，畢竟資產(chǎn)剝離的效果是有限的。

　　在所有意圖通過CEO變更而為企業(yè)帶來全新面貌的企業(yè)中，以及通過大刀闊斧的行動實現(xiàn)企業(yè)所賦予的使命的CEO中，日產(chǎn)企業(yè)與卡洛斯·戈恩可算是珠聯(lián)璧合的典范。當戈恩于2001年走上日產(chǎn)CEO崗位時，日產(chǎn)汽車正深陷泥潭——負債190億美元并且在所有主要市場的占有率迅速下滑。這位出生于巴西的黎巴嫩人后裔向投資者保證，如果不能在12個月之內(nèi)讓公司實現(xiàn)盈利，他就立即走人。在上任4年之后，他于2005年進一步提出保證大幅提升公司利潤并消滅債務。戈恩為自己設立的目標激勵著他迅速行動。上任伊始他就立即推出了激進的成本削減計劃，關閉5家日本工廠并出售一系列附屬非汽車產(chǎn)業(yè)部門，包括被日產(chǎn)視為珍寶的航空部門。他“揮舞著大斧”的資產(chǎn)剝離計劃使他成為當時的政治、經(jīng)濟組織的頭號公敵，他收到了威脅郵件并不得不帶著保鏢出行。但他的舉措很快就收到了成效，一年之后尼桑實現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身，從虧損61億美元一躍盈利27億美元，贊譽也隨之而來。如今，他在日本是人盡皆知的汽車行業(yè)“武士”，甚至有漫畫以他作為主角。

　　戈恩或許是個很好的例子，說明一名新CEO如何以閃電般的速度通過大型交易重新塑造了企業(yè)、成就了自己的任期，退一步來說，他也成功地給企業(yè)打上了自己的烙印。

　　Maria Carapeto 博士是卡斯商學院并購研究中心副主任, Anna Faelten 是卡斯商學院并購研究中心高級研究員，Yekaterina Perepelitsa 是卡斯商學院并購研究中心研究員。