零售行業的信息化：由量變轉向質變

　　無論是數據大集中還是客戶關系管理，不僅是應用的深入，更重要的是他們使零售業的信息化由量變走向了質變。

　　零售業是最早走向市場的行業之一，20多年來，零售行業已經將國際上存在的所有業態都引入了中國。像大型綜合超市、倉儲式商場和便利店都是近年來發展較快的新業態，也是國外零售企業所帶來。一年一小變，三年一大變是這一行業的真實寫照，這表現出這一行業活力的同時，也對希望管理模式相對固化才易于部署和實施的ISV們提出極大的挑戰。

　　20多年來，零售業信息化一直在行進和深化中，其應用范圍不弱于任何一個行業。從上世紀90年代初，零售業就引入了POS系統扔下了算盤，而當時不少行業仍處于手工狀態。只是由于零售業整個行業利潤低的特點導致其在IT投入上低于電信、銀行、電力等行業，但應用則更為瑣碎，事無巨細，且變化萬端，這也使得身處其中的ISV們辛苦莫名，曾經近百家的IT供應商如今只剩屈指可數的幾家，即使僅有的幾家也向媒體大倒苦水自己的獲利能力低，掙得是辛苦錢。

　　零售業的IT粘度高

　　與其他行業相比，零售業對信息化的依賴性更強，稍有規模的企業，信息系統已經是不可或缺的經營工具，一旦系統出現故障即無法正常營業，一時一刻都離不開系統的支撐，業務的處理、財務以及各種信息的管理都無法再回到手工處理狀態。

　　如門店的POS系統、庫存管理以及財務管理三個領域的應用已經幾乎普及，而且不同企業的差異并不明顯，差異則存在于實施ERP之后的精細管理。“零售業信息化的核心就是將各個細節管理起來，有了信息化就可以將細節做得更好，更透明，添補了運營過程中的漏洞。”東方家園首席運營官欒熙忠說。由于不同的企業對細節的掌握和理解不同，即使同樣都實施了ERP系統，不同的企業在效率的提升以及服務上還是存在明顯的差異。

　　“我們實施ERP系統好幾年了，但在細節的布置以及軟實力提升上和國外企業還是有明顯差距。”一家零售企業的CIO向記者抱怨說。當然，國內企業在軟實力上并不是做不好，而是愿意不愿意做，愿意投入多少資金和人力來做，事實上在國內的不少零售企業看來，現在加強單店的軟實力倒不如開新店來得利潤高，因而還是將更多的精力放在粗放的擴張上。

　　不過由于沃爾瑪、家樂福等國外企業在信息化上更高層次的應用，也引導國內的零售企業將應用逐漸深化。“零售企業有海量的數據，他們采集這些數據的目的就是要利用這些信息分析客戶的需求，促進銷售。”富基信息技術有限公司(以下簡稱富基)副總裁李俊峰分析說。

　　在李俊峰看來，由于零售業競爭的加劇，也將促使零售業的信息化建設走上一個新的臺階。

　　信息化建設出現質的飛躍走向數據大集中

　　銀行最早開始做數據大集中，現在銀行已經走過了數據大集中階段。零售業相對于銀行或其他行業其企業更為分散，規模化不足，對外資徹底開放后，行業競爭更為劇烈，如今處于并購和整合的動蕩時代，而數據大集中也在不斷的并購和整合中提上日程。“現在一些大型的商業集團開始從門店的系統建設走向集團化平臺建設，將數據集中到集團總部，現在蘇寧電器正在做數據大集中的應用。”李俊峰表示。而且據他介紹，過去由于企業對網絡的認識不夠，數據大

　　集中更多體現在口頭上，現在一些區域上的龍頭商業集團也已開始部署和實施數據大集中，沒做的也在密切關注。

　　在集團搭建一個大型平臺，將營業數據都收歸集團就意味著以后所有的服務器都將在總部部署，使單店的維護費用降低。過去每個門店都有IT維護人員，總體使用成本偏高，隨著零售企業開店速度的加快，IT成本也在增加。“雖然短期來看，搭建大平臺的一次性投入要高于以往單店的建設，但長期來看其成本是降低的。”李俊峰說。

　　在他看來，現在集團企業是否要做數據大集中，首先取決于領導的決心，其次是集團是否有能力或愿意承擔這一投入。在記者看來，還取決于商業集團領導是注重長期還是短期的發展。

　　數據大集中對于零售行業信息化而言是一個質的飛躍，由原來的分散部署走向集中部署，由原來的不交互走向協同和交互，這不僅是應用的深化，更是與以往完全不同的部署模式，是質的飛躍。

　　數據大集中后也意味著后續的一系列的集團管控的加強，這都是需要系統來支撐的。比如由過去的分布式管理架構轉變為中央集權的管理架構，看似簡單一句話的問題，事實上其中涉及諸多管理結構的轉變，比如財務、人力資源、采購等以及業務的各個方面。由于集團管控將面臨多方面的阻力，因而推動的進程也相對緩慢。

　　CRM 不僅是一個深入應用

　　事實上，除了數據大集中外，未來1～2年零售業的深入應用還有CRM的應用。“前幾年說的比較多，現在觀念越來越清晰，開始走上實質性的應用階段。”李俊峰說。CRM表面上看似乎只是一個新的深入應用而已，其實對于零售業而言CRM應用的意義和影響很深遠，它不僅是一個應用，更重要的是經營理念的轉變，是由過去粗放式的經營和管理走向精細管理的重要標志。

　　“現在到底是抓VIP客戶還是大眾，是很多零售企業在考慮的問題。”欒熙忠說。在他看來，零售企業在信息化上的投入不是錢的問題，而是值不值，到沒到這個階段。這兩個結果在具體執行上就有很大差別，如果看重VIP客戶，就必須上系統來支撐。反之以大眾為主，則依然以價格為主。

　　“高端市場熱忠于CRM的建設，因為高端市場像百貨商場和專賣店大多已經部署或開始部署CRM系統，因為他們的目標客戶群是以高端消費人群為主，而且他們的利潤空間也可以支撐其為客戶提供深度服務，但目前超市還沒有走到這一步，他們依然以抓促銷和價格為主。”長益科技總經理宋清說。

　　供應鏈協同是個難點

　　與其他行業一樣，零售業信息化也有較大的可持續發展空間。比如，未來的熱點應用還有供應鏈之間協同，這是一個很復雜的問題，現在國內的零售企業還鮮有涉及到這個層面。國外企業在供應鏈的管控上做得更好，因而在產品質量和價格的把控以及供應商的管理上更為合理和規范，這是中國零售業未來不得不走的一個方向，但短時間內很難提上日程。

　　另外，電子商務也將成為零售行業信息化投入的一個重要趨勢。

　　ISV們追著變

　　對于生存于零售業的ISV們來說，也不得不追隨著零售業的變化而變化。他們除了要學習IT技術的變化，更重要的是要了解行業的瞬息萬變。目前，中國零售業的業態大致可以分為：百貨店、超級市場、便利店、專賣店、購物中心、大型綜合超市和倉儲式商場，其中不少都是新的業態，即使是過去舊有的業態也在發生著較大轉變：比如傳統的百貨商場開始向主題百貨、單體經營開始向連鎖經營轉變，呈現出了多業態并存的局面，零售業的變化逼迫ISV們必須加強學習能力。

　　“我們要比他們學習得更快，才能滿足客戶的需求，這些年我們就是跟隨著客戶的成長而成長的。”李俊峰說，由于客戶需求變化的壓力超過了ISV的承受力，于是ISV們不得不開始變革。“過去我們是以技術為龍頭現在我們改變為以服務為龍頭，成立了研究院，對零售行業的變化進行深入研究。”據了解富基不僅成立了研究院，而且重新梳理了服務體系，調整了交付策略。2010年富基劃分出華北、華南和華東三大區進行精耕細作，為客戶提供貼身服務。

　　競爭格局在演變

　　相比之下，現在零售行業IT產品供應商之間的競爭更為激烈了，由過去的國內廠商之間的競爭轉變為國內外企業之間的更為激烈的競爭。

　　10年前行業進入門檻不高，ISV良莠不齊，數目也很多。現在很多小的ISV已經被淘汰出局，目前國內的較大的零售業ISV有富基、長益、海鼎等，區域上還有一些業務單一的小型IT供應商，服務帶有明顯的本地性。近兩年零售業對信息化需求的升溫，IT國際巨頭們的身影也頻繁地出現，像甲骨文、SAP、惠普、思科都開始重點關注零售業。競爭門檻也被進一步抬高。“這對像富基這樣占有較大市場份額的企業來說反倒是優勢，過去很多服務商沒有深入做下去，現在隨著應用深度的增加，新企業進來的難度加大，我們的優勢也就越為明顯。”李俊峰說。

　　國外零售企業的進入和店面的擴張，也使得國外IT巨頭的產品開始逐漸掌控零售業的高端市場，不過像SAP和甲骨文現在主要提供的是后端的產品，前端的業務還是以國內廠商為主，因而就出現了SAP和富基以及長益的合作。雖然富基和長益也都有后端的ERP以及人力資源等產品，也確實有一些國內客戶選擇了他們的全線產品，但對于那些實力雄厚的商業集團，似乎還是覺得只有國際品牌才能和他們的形象相匹配，這也是很具中國特色的現象。

　　“我們估計零售業還有20～30年的高速增長。”李俊峰說。隨著零售業企業的長大，尤其是一些領先的零售企業上市融資之后，ISV的競爭會更為激烈。甲骨文近兩年就在全球市場收購了包括Retek、ProfitLogic 在內的4家零售軟件公司，由此可見零售業ISV的競爭正在走向白熱化。