治理真諦：讓團隊互信成為伙伴

　　由于董事會擁有公司法人資源的支配和運用的最高決策權(quán),在現(xiàn)代公司治理中處于核心地位,而高層經(jīng)營班子又是董事會決議的執(zhí)行者、落實者和公司的資產(chǎn)真正經(jīng)營者。因此,這兩級機構(gòu)中的人的治理,就成為公司治理的重中之重

　　每當談及公司治理,大家更多談?wù)摰氖顷P(guān)于治理結(jié)構(gòu)、制度設(shè)計、財務(wù)管控、管理層的約束和激勵等等剛性的制度、機制和條款。卻很少有人談及那些真正在實施公司治理的、形形色色的公司中的“人”。

　　當然,機制造就人。我們不否認機制在公司治理中的重要作用。但同樣不應(yīng)該忽視的是,公司中那些每日 都通過自己的管理實踐治理著公司的活生生的人。畢竟,剛性的制度、條款和規(guī)定,更多的只是一種約束和防范人的行為的框架與底限,本身是沒有生命力的,也并不真正創(chuàng)造價值。而真正創(chuàng)造價值、決定公司治理效果好壞的,是公司中那些執(zhí)行、運用這些治理機制和治理規(guī)則來經(jīng)營和管理公司的人。

　　我們知道,公司治理要解決的核心問題就是兩權(quán)分離帶來的“委托—代理”關(guān)系問題和信息不對稱帶來的“內(nèi)部人控制”問題。兩類問題的焦點是對企業(yè)的控制和對利益的平衡,而影響這兩方面的,恰恰就是那些正在治理公司的“人”。所以,要真正通過有效的公司治理來發(fā)揮“公司的力量”,就必須治理好那些治理公司的“人”,以及他們之間的“關(guān)系”、“互動”和實踐。

　　由于董事會擁有公司法人資源的支配和運用的最高決策權(quán),在現(xiàn)代公司治理中處于核心地位,而高層經(jīng)營班子又是董事會決議的執(zhí)行者、落實者和公司的資產(chǎn)真正經(jīng)營者。因此,這兩級機構(gòu)中的人的治理,就成為公司治理的重中之重。

　　超越合同,構(gòu)建“心理契約”

　　事實上,所有管理者工作的一個核心特點就是“需要通過別人來完成任務(wù)”。越到高層管理者,這個特點就越凸顯。從這個意義上來說,其實所有的管理者都面臨“委托—代理”關(guān)系和“信息不對稱”的問題。正如科斯所說,企業(yè)就是一系列契約的集合。這種契約關(guān)系可能是正式的,也可能是非正式的。

　　而非正式的契約往往在解決“委托—代理”問題和“信息不對稱”問題方面起著更為重要的作用。正因為如此,我們的企業(yè)管理者才迫切希望和員工在正式契約之外構(gòu)建起“心理契約”,從而讓大家真正做到“心往一處想,勁兒往一處使”。而心理契約又是怎么建立的呢？它是由“人與人之間的關(guān)系”決定的。

　　要想在董事會層面、在高層經(jīng)營班子層面構(gòu)建心理契約,首先是重新定義董事間、董事和高管間的關(guān)系。什么樣的關(guān)系可以讓大家超越正式的契約而建立起心靈的約定呢？答案是伙伴關(guān)系,親密的伙伴關(guān)系。這方面堪稱典范的就是伯克希爾-哈撒韋公司董事長沃倫・巴菲特和副董事長查理・芒格。他們持續(xù)半個世紀的友誼和兄弟般的深情一直在投資界傳為佳話。不僅如此,他們還把這種伙伴和朋友的關(guān)系擴大到股東、董事和高管中去。巴菲特曾說,我和查理將我們的股東看作所有者和合伙人,而我們則是經(jīng)營合伙人。雖然組織的形式是公司,但我們將彼此視為合伙人。正因如此,他們的董事會和高管團隊才會彼此欽佩、親密無間而且合作融洽、業(yè)績斐然。

　　而反觀最近鬧得沸沸揚揚,差點兒讓馬云團隊失去對阿里巴巴控制權(quán)的“雅巴之爭”,其根源之一就在于:相對于楊致遠可以和馬云在高爾夫球場以及紅酒俱樂部中溫情脈脈地溝通,現(xiàn)任雅虎總裁巴茨與馬云幾乎沒有私交可言。巴茨追求的只是雅虎的利益最大化,而馬云更在意的是阿里巴巴的控制權(quán)。雙方談判缺少的不僅僅是共識,更重要的其實是關(guān)系背后的“互信”。

　　伙伴關(guān)系的三重境界

　　公司治理中的伙伴關(guān)系從高到低分為三個境界,而且,每一重境界伙伴關(guān)系的建立,都是在較低一重的基礎(chǔ)上建立起來的。

　　伙伴關(guān)系的第一重境界是:伙伴之間在思想、理念、價值觀甚至思維方式、行為方式上都高度趨同、心心相櫻它的典型代表除了巴菲特團隊之外,就是立志成為一家“沒有家族的家族企業(yè)”的聯(lián)想集團了。為了讓自己的高層團隊成為團結(jié)一致的親密伙伴,柳傳志先后采用了“入模子”、“思想對表”、樹“三心”等一系列做法,打造了一支“把企業(yè)當成命來做”的思想統(tǒng)一、富有共同理想的高管團隊。為此,柳傳志不僅對楊元慶等土生土長的聯(lián)想人言傳身教,而且還對“海歸”的趙令歡等人不斷進行“思想對表”,讓他們接受聯(lián)想的理念、聯(lián)想的作風(fēng)、聯(lián)想的思維模式和行為模式。以至于有媒體驚嘆:一年以后,趙令歡的行為做派已經(jīng)完全“聯(lián)想化”了。

　　伙伴關(guān)系的第二重境界是:大家的目標、利益的高度統(tǒng)一,或者至少在每個階段性的目標和利益上都能夠達成高度統(tǒng)一。它其實給我們提出了一個關(guān)于伙伴關(guān)系的基本命題——什么是伙伴？伙伴,本質(zhì)上就是彼此需要、彼此依賴的人。所以,要想建立有效的伙伴關(guān)系,要彼此需要、彼此依賴,首要的條件就是“互補”。包括能力互補、性格互補、優(yōu)勢互補、資源互補、利益互補。其實,每個人在選擇自己的合作伙伴的時候,都是選擇能夠幫助自己實現(xiàn)利益目標的代理人。

　　伙伴關(guān)系的第三重境界是:大家可以在確定共同目標和平衡各自利益時達成建設(shè)性的妥協(xié),保持公司的正常運轉(zhuǎn)。這方面的典型案例就是國美11月1日非上市門店分拆日沒有分拆和“9・28”股權(quán)大戰(zhàn)的最后投票達成的妥協(xié)結(jié)果。事實上,團隊總是由具有不同利益訴求的“個體”組成的。因此,利益的分歧、博弈、妥協(xié)和平衡其實是一種客觀存在,不可避免。而一個有效的“伙伴”團隊會用建設(shè)理性的態(tài)度來處理這種分歧。正如納爾科全球副總裁葉鶯所說,任何人只要踏入職場,就一定會處于各種關(guān)系之中。而關(guān)系的實質(zhì)是利益,利益的核心是權(quán)力。因此,才會有“爭權(quán)奪利”之說。可以說,凡是存在關(guān)系的地方,就會有政治。但是,政治并非是一定是你輸我贏的斗爭。一個成熟的管理者,會通過協(xié)商、談判、讓步、妥協(xié)來達成一致或諒解,來確保短期利益和長期利益的平衡。其實,華為總裁任正非提倡自己的管理干部要學(xué)會妥協(xié)、寬容和做事要有灰度,就是這個道理。只有這樣,伙伴關(guān)系才能維系,企業(yè)才能正常運轉(zhuǎn)。而企業(yè)的正常運作是所有利益相關(guān)方獲得利益的最基本的保證。

　　所謂的“公司治理”,其實歸根到底就是要解決出資者、委托人怎樣影響和控制董事、經(jīng)理,以使他們?yōu)樽约旱睦娣?wù)。或者,更簡單地說,公司治理就是治理管理者、治理合作伙伴。由于我們對他們的依賴,而且由于信息的不對稱,我們不能簡單地按照上級對下級的方式去命令他們和我們達成一致,而只能需要用伙伴的方式引導(dǎo)他們和我們達成一致。

　　只有在那些剛性的、呆板的、冷冰冰的關(guān)于公司治理的制度條文之外投入更多的時間、精力和心血,去關(guān)注那些治理公司的“人”、去和他們建立一種“伙伴關(guān)系”,從而讓我們能夠通過這些“伙伴”來真正收獲活潑的管理創(chuàng)新和價值創(chuàng)造,才能真正實現(xiàn)所有利益相關(guān)者的持續(xù)利益最大化。