德魯克為什么贊賞軍隊領導力

　　德魯克為什么贊賞軍隊領導力

　　劉瀾：你寫了本新書《英雄領導力》。我好奇的是德魯克會這個標題有何反應。他沒說過領導力是否是英雄式的，但是他清楚地寫過：領導力是“世俗的，不浪漫的，乏味的”。聽起來，他很可能不會贊同“英雄領導力”這樣的說法。

　　科恩：“英雄領導力”不是“商場如戰場”或者類似的說法。它是把軍隊領導力的概念推廣運用到其他組織。

　　劉瀾：所以說不跟領導力中的“偉人”理論相類似？

　　科恩：我不認為是那樣。“偉人”理論是指非凡之人做出非凡之事。“英雄領導力”是指領導者幫助和激勵平凡之人做出非凡之事。“挑戰不可能，成就非常事。”這個區別絕非小題大做，因為“偉人”理論指某人天生如此，而“英雄領導力”是后天習得的。任何人都可能成為一個英雄式領導。之所以把它和軍隊聯系起來，是因為戰場是考驗領導力的極端環境，要求在其他情形下并非必需的領導力品質。

　　彼得很欣賞軍隊中的領導力以及軍隊的組織結構。我在當學生時沒有認識到這一點。也許我本該認識到的，但是我當時沒有多想，而他在課堂上也沒有對此多說。直到后來的歲月中，我跟他多次交談，才發現他對戰略和美國內戰的知識非常豐富。他還告訴我，一戰中德軍的最高指揮官通常來自貴族，但是二把手卻是個能干的平民。他還說德國軍隊的理念是從美國內戰中學到的。他舉了鐵路的例子，可以用鐵路快速動員軍隊。德國的整個動員體系都是建立在來自美國內戰的理念之上。那時我才開始深讀他寫過或者講過的相關內容。

　　很久以后，弗朗西斯·赫塞爾本改編了軍方的《陸軍領導力手冊》，寫了一本書《是，知，行》。她的合著者是埃瑞克·申塞基將軍，前陸軍總參謀長，現在是老兵事務部長。彼得為這本書寫了這樣的推薦語：“軍隊訓練和培養的領導者比其他所有機構加起來都更多，而且傷亡率要小得多。”他的這段話道理深刻，語言機智，典型的德魯克風格。

　　我終于認識到他對軍隊的領導力模式有多么偏愛。一個例子是軍隊提拔人的方式不是基于個別人的喜好，而是建立一個正規的按實實在在的業績晉升的系統，把辦公室政治、任人唯親等因素減少到最低。另一個例子是他多年來一直在談的，就是CEO和基層員工的之間的薪酬比。他說在美國之外大概是20比1，在美國當時是200比1，而且還在上升。他說這是個悲劇，有一天我們終將付出代價——后來出的事正是如此，現在美國的金融問題也與之相關。

　　劉瀾：2010年5月號的《哈佛商業評論》引用了德魯克的話。《哈佛商業評論》說：德魯克很久以前就說過了，CEO的薪酬不應該超過普通員工的20倍。

　　科恩：正是如此。我查過，在美國軍隊，現在的比例是17比1。美國最高階的四星上將，指揮著數以百萬計的人員，負責著數以百萬美元計的資源，更不用說他承擔的是生死攸關的責任，而他的報酬只是普通士兵的17倍。因此所有那些主張要為CEO付高薪的理由，比如若不這樣就找不到優秀的人的說法，都是胡扯。總之，這些都是他敬佩軍隊的理由。

　　德魯克是偉大的老師嗎

　　劉瀾：我印象中德魯克沒有寫過領導者應該當老師。領導力大師諾爾·蒂奇聽過德魯克在一個論壇上說過領導者應該教導。所以我想，他大概會同意領導者該當老師。不過我想問的是另一個方面：德魯克自己當老師當得怎么樣？我們都知道他寫作很棒。他在教室里面對一大群聽眾時表現也很棒嗎？他進行我們這樣的兩人談話時表現也很棒嗎？

　　科恩：彼得面對一小群人或者進行一對一的演講和教導時，的確非常棒，因為這時你可以跟他充分交流。即使當他說類似“我很抱歉，但是你錯了”這樣的話的時候，他也洋溢著天才，體現了絕對一流的幽默感。而且他總是彬彬有禮。不過，如果在課堂上，他的方法比較老派，主要是自己講。他不用所謂的“鈴和哨”，幻燈片，或者其他教學輔助手段，盡管有時會用到案例分析。我也從沒見他使用過體驗式學習的方法。如果是在學生習慣于教授更多依賴過程而非內容的環境之中，他不可能獲得教學獎。

　　你可以從他那里學到很多東西，但是有時你得很專心地聽。他回答提問的方式會讓你覺得他沒聽清，或者沒聽懂。他回答時好像自己失去了頭緒，他繞啊，繞啊，繞了個大圈子，有時長達半個小時甚至45分鐘后，他才說完，而這時你才發現他講的都渾然一體。他覺得，你要想懂得他的回答，需要先知道些別的東西，所以他一開始講的時候，有點像是天馬行空。

　　所以，他是天才，很值得傾聽和作為教授學習。而且，他熱愛教學，他信仰教導。最終他是以另一種方式教學：你跟他的每一次接觸，他都在教你。在《跟德魯克學管理》一書中，我記錄了很多這樣的時刻。這些時刻如此動人，寫作該書對我如同靈修體驗。對于他所教我的，我難以回報。

　　如果你是問，他是否是個能夠憑借其風格和聲音的魅力能夠攝人心魄的老師？不，他不是。他的英語帶著很重的維也納口音。然而，他的每一個學生都認可他的天才，從他身上獲益良多。在這個意義上，他是個偉大的老師，也是個偉大的領導者。

　　領導者要被歡迎嗎

　　劉瀾：下一個問題是關于受歡迎的。我跟吉姆·庫澤斯討論過這個問題。他說，領導力也許是個關于受歡迎程度的測試。他說領導者應該想要被喜歡，因為根據他的研究，如果人們喜歡你，他們在你的領導下的業績會更高。但是德魯克明確寫過：領導力不是受歡迎。你怎么看？

　　科恩：我有點矛盾。這跟魅力很像。我覺得一個人如果有魅力的話，可以取得更多成果。但是我也相信，不管是魅力還是受歡迎都不是最關鍵之處。我認識很多受歡迎的領導者，也取得了很大成果；但是我也認識很受歡迎的領導者，取得的成果很少。反過來也一樣。有時候，受歡迎的領導者會誤導，這是其中的風險。魅力之中也有風險：魅力型領導會過于自信而走錯方向，但是卻沒有人留意到。我同意吉姆·庫澤斯所說，如果你被喜歡，你會比不被喜歡領導得更好。但是，我會建議領導人在提升自己的受歡迎程度之前先提升領導力的其他方面。領導者需要做他們自己，不管這是否會招致喜歡。

　　德魯克說色諾芬在兩千年前寫的一本書，是第一本系統討論領導力的著作，而且仍然是最好的著作。書名可以譯做《居魯士大帝的教育》。我終于找時間讀過了。這本書講的是居魯士的父親怎樣訓練他，講的是一個兒子怎樣學習領導力。居魯士的父親問：讓人追隨的最好方式是什么？居魯士說他會獎勵那些追隨的，懲罰那些不服從的。換句話說，胡蘿卜加大棒。他父親說，“這也許有用，但是另外有比獎懲有效得多的方法。很簡單，你對待那些追隨你的人，要好過他們對待自己，你照料他們，比他們自己照料自己還要更好。”這實際上是仆人式領導的一種形式，幾乎沒有談到魅力或者受歡迎，如果有的話都包含在結果之中。

　　（本文發表于《商學院》雜志2010年10月號“劉瀾對話”專欄）