痛定思痛：管理的反省

    中國的房地產業太年輕，整個行業從萌芽期跨入快速成長期不過10年，多數企業甚至沒有經歷過一個完整的地產周期，10年來，我們看到的更像是一場供不應求和土地紅利的盛宴，2007年需求方的羊群效應高潮把這場盛宴推向了極致。2007年前，業內充斥著一路狂奔的自得與浮躁，缺乏切膚之痛的反思。2004年8月31日以前，以土地供應的區域性行政壟斷為背景，非市場化拿地成為當時房地產企業重點關注的戰略能力，2005年至今，以土地招拍掛和房企股權融資開閘為背景，融資能力和跨區域擴張能力成為業內主流的戰略能力。透視全行業的進化，我們看到的只是市場化先行地區鍛造出來的優勢企業專業能力的全國普及而非提升，市場亢奮和火爆的結局是全行業的利令智昏，集體忽略了專業能力才是安身立命之本，甚至連萬科這樣的龍頭老大也要將“慮遠積厚•守正筑堅”設定為2008年的主題詞，以反思和防止大牛市環境下專業能力的減退，敦促對客戶的關注、對產品和服務的改進。

    注定要發生的逆轉，終于在2008年發生了：成交額從2007年近50%的增速到2008年政策強心針也刺激不起來的“金九銀十”；股價從以往的領漲到領跌導致多數房企市值1—3折乃至股價跌破凈資產，也導致幾家豪賭透支IPO的黑馬深陷泥潭；房價則從2007年以天為單位的上漲讓投機者心花怒放，到2008年羞答答的促銷再到項目名稱改換門庭明折明扣招致投資者憤而砸盤，一切都那么戲劇化，一切來的那么瞠目結舌和猝不及防，仔細想來一切又來得如此合情合理。

    巴菲特說：當潮水退去的時候才知道誰在裸泳。套用過來，我們可以說：當房地產業寒冬來臨時，才知道誰是老弱病殘。因此，冬天是最好的免費體檢機會。

    首先是成本控制能力的體檢。市場亢奮期的利潤水平并不代表可以持續的盈利能力，仔細回頭檢查自己的利潤構成，很多企業可能會大吃一驚：原來作為房地產開發企業，自己在開發環節不僅沒有創造價值，反而吞噬了土地紅利，換句話說，如果把土地賣掉或者找個更專業的開發商合作，不僅輕松還可能掙得更多。業內不乏這樣的企業：諸如那些靠政府劃撥起家的國企和靠關系運作的民企。這些企業應當仔細盤算家底，土地儲備中還有多少老本可吃，如果招拍掛拿地占多數，可以預見，本輪房價的下調幅度即使只有15%，虧損恐怕難以避免了，除非短期內成本控制能力得以提升。

    然后是產品開發能力的體檢。市場亢奮期的熱銷或哄搶并不代表可以持續的產品開發能力，只有在行業冬天不調價或適度調價即可促進銷售才代表產品的適銷對路。如果你的產品定位在主流購房人群，設計又基本上滿足價值訴求，完全可以象萬科那樣，犧牲一點利潤以快速回籠現金，但是可以預見：業內很多開發商的樓盤，恐怕不是快速降價10—20%就能順利出手的，開發能力的問題在冬天自然水落石出。

    區域擴張的反思。

    冬天的到來導致戰線的收縮，區域收縮的過程正好是對區域擴張的反思和糾正，對于房地產企業來說，更關鍵的是經驗教訓的深入分析和總結。

    萬科“機會主義擴張—戰略收縮—戰略擴張”的三部曲可資借鑒。

萬科91年就開始了第一輪的區域擴張計劃，93年進入的城市達到了13個，但是這次布局很不明確，正如王石所說“除了上海、北京作為必須要進入的城市之外，對其他的城市都不是很明確，只要有機會就會往里投，所以帶來整個項目的盲目性”，隨后萬科開始從地域上調整房地產投資布局，集中資源主要在深圳、上海、北京、天津、沈陽、成都六個經濟發達、人口眾多的大城市進行住宅規模開發，01年開始，萬科開始了新一輪的擴張之路，年內先后進入了武漢、南京、長春、南昌四個城市；03年，萬科積極開拓以深圳為核心的珠江三角洲市場、以上海為核心的長江三角洲市場以及以沈陽為核心的東北市場，；04年進一步明確聚焦城市經濟圈的發展策略，初步形成了珠三角、長三角、環渤海和成都、武漢，“3+x”的戰略布局。

    萬科跨區域擴張的經驗教訓告訴我們：區域擴張應當以區域長遠發展為目標，必須以產品—區域戰略為指引，必須以管控能力為支撐，否則，盲目擴張的結果可能是因蠅頭小利而招致管理失控、品牌受損、資金鏈斷裂等巨大的風險。

    跨區域擴張最好志在長遠，立足關鍵據點，胸懷區域全局：考慮到新進入城市的公關、市場調研、人力招募等成本，再加上在本地市場精耕細作擴大影響的機會成本，對于大多數中小型房企而言跨區域擴張的成本和風險并不低，這也是河南建業固守河南一隅的理由。

    跨區域擴張必須以明確的產品—區域戰略為指引：首先，在區域選擇時必須從自身的產品優勢出發，結合市場規模、發展階段、競爭狀況、盈利水平、管控半徑、產品可復制性等指標，綜合考慮目標城市的吸引力和風險，慎重選擇；然后，要根據特定區域房地產市場的發展階段和特征，明確拿地的區塊和主導的產品，風險厭惡型企業可能在城市核心區域買地，這樣即使趕上行業冬天市場不景氣也有足夠的流動性，差異化型企業可以專攻豪宅或高端住宅，這樣可以不受中端住宅競爭加劇和保障性住房計劃實施的影響，維持自己的高溢價目標。

    跨區域擴張必須以管控能力為支撐：產品的系列化、標準化和管理的規范化、信息化是跨區域管控的基礎平臺，此外，跨區域擴張的房地產企業還必須以區域長期發展戰略為導向，進行相應的組織結構和制度流程計劃 ，既要確保風險可控，也要力爭日常經營的高效率，還要有利于保持對區域市場的高度敏感。

    專業化和精細化是過冬之道。

    各種各樣的咨詢機構有各種各樣的模型和工具來預測房價的調整幅度和周期，但鑒于中國房地產行業并非完全市場化，博弈機制過于復雜，外部環境的不確定性太多，我們始終認為房價的跌幅和調整周期撲朔迷離，而且調整的區域分化又非常顯著。對于企業來說，關鍵不在于成功抄底，而在于放棄幻想并順勢而為，關鍵提升專業化的業務能力和精細化的管理能力，適應行業進入震蕩階段后供求關系逆轉和競爭加劇的新趨勢。

    短期而言，必須對企業的現金缺口進行最保守的測算，據此調整降價促銷計劃、開復工計劃和拿地計劃，現金流寬松的企業重點需要研究區域市場的發展階段和需求機會，考慮在最快復蘇的區域的優勢地段拿地，現金流偏緊的企業需要明確在多大程度上犧牲利潤去降價促銷回籠現金，需要考慮放棄哪些非戰略性項目變現，以確保生存和發展的機會。

    中長期而言，機會主義的教訓就在眼前，以專業化為導向、以明確商業模式、盈利模式、增長模式和資源能力模型為主要內容的戰略規劃調整必須先行；

    冬天并不可怕，因為在城市化加速、大小兩次嬰兒潮改善置業和首次置業、收入水平提高三大增長引擎的拉動下，房地產業的春天還會來臨。但是，能否通過冬天的體檢和反思，痛定思痛，以專業化和精細化為方向，促進企業和整個行業產品品質和服務水平的提升，才是全行業應當共同思考和實踐的關鍵，才是行業擺脫“暴發戶”形象和企業不再“裸泳”的關鍵。