業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型(Business Leadership Model，簡(jiǎn)稱“BLM”)是一個(gè)完整的、集合IBM百年經(jīng)營(yíng)智慧結(jié)晶的戰(zhàn)略執(zhí)行力方法論。這個(gè)模型被華為公司不惜以3000萬重金引入，并結(jié)合公司實(shí)際情況做了定制化的調(diào)整。該模型幫助華為公司在每一個(gè)重要轉(zhuǎn)折點(diǎn)都做出了正確的抉擇，并逐步強(qiáng)化了自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力和差異化優(yōu)勢(shì)，成就了今天的華為。
BLM模型不但可以幫助企業(yè)提升戰(zhàn)略規(guī)劃能力和組織執(zhí)行能力，同時(shí)也能提升企業(yè)中高層管理干部的領(lǐng)導(dǎo)力。華為公司當(dāng)時(shí)導(dǎo)入BLM的初衷也正是為了統(tǒng)一中高層管理者的戰(zhàn)略思維方法和框架，并提升這些人的領(lǐng)導(dǎo)力，因?yàn)楣芾碚叩念I(lǐng)導(dǎo)力就是在制定戰(zhàn)略規(guī)劃并推動(dòng)戰(zhàn)略執(zhí)行的過程中逐步培養(yǎng)起來的。
而華為在隨后實(shí)際使用這套工具的過程中，發(fā)現(xiàn)它是一套包容性很強(qiáng)的思維框架，它可以把之前制定戰(zhàn)略規(guī)劃所使用的各種工具如IPD(集成產(chǎn)品開發(fā)) 的MM（市場(chǎng)管理）、戰(zhàn)略解碼、戰(zhàn)略地圖、平衡計(jì)分卡等融入其中，并可以從公司戰(zhàn)略到業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略再到各職能體系的戰(zhàn)略統(tǒng)一使用這一種思維框架和戰(zhàn)略語言，于是在各大產(chǎn)品線和事業(yè)部制定SP(中長(zhǎng)期戰(zhàn)略規(guī)劃，春季計(jì)劃)和BP(年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，秋季計(jì)劃)時(shí)，各顯神通，把這套在IBM內(nèi)部都只做為戰(zhàn)略議題研討和領(lǐng)導(dǎo)力提升的框架從各層面、各維度進(jìn)行了定制化、工具化、實(shí)戰(zhàn)化，再一次淋漓盡致地體現(xiàn)了華為1998年從IBM引入IPD時(shí)的核心理念：先僵化、后優(yōu)化、再固化，這也正是一位IBM顧問所說的華為可怕的“學(xué)習(xí)力”與“執(zhí)行力”。BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型看起來很復(fù)雜，其實(shí)我總結(jié)提煉了一下，該模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環(huán)”，下面做一個(gè)簡(jiǎn)要的介紹。
第一把鑰匙：感受到差距
對(duì)差距的識(shí)別和感知是業(yè)務(wù)領(lǐng)先的起點(diǎn)。企業(yè)的管理層只有在清楚意識(shí)到自身發(fā)展不達(dá)預(yù)期、或者業(yè)務(wù)發(fā)展遇到挑戰(zhàn)的時(shí)候，才會(huì)去重新審視自己戰(zhàn)略是否需要?jiǎng)?chuàng)新，以及自己的執(zhí)行是否需要改進(jìn)——這是差距之所以能成為領(lǐng)先的起點(diǎn)的原因，這也就是”差距“對(duì)企業(yè)發(fā)展的意義所在。既然是“差”，就有一個(gè)減數(shù)和被減數(shù)的關(guān)系，因?yàn)橹挥斜粶p數(shù)減去減數(shù)才會(huì)有差。在業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型里，被減數(shù)是什么呢？就是戰(zhàn)略意圖，也就是愿景和目標(biāo)，講的是企業(yè)想達(dá)到怎樣的高度；而減數(shù)是什么呢？減數(shù)就是今天已經(jīng)取得的市場(chǎng)結(jié)果。未來的戰(zhàn)略目標(biāo)減去今天的市場(chǎng)結(jié)果得到的差，就是面對(duì)未來所需要關(guān)閉的差距。請(qǐng)你思考一下，什么情況下一個(gè)企業(yè)會(huì)沒有差距？在差距的公式里，如果被減數(shù)和減數(shù)的差異不大，那就不會(huì)有差，從而就不會(huì)產(chǎn)生不滿意，沒有不滿意企業(yè)自然就不會(huì)想方設(shè)法去改變，而是沿襲以前的作法。所以說一個(gè)有挑戰(zhàn)的被減數(shù)是讓企業(yè)產(chǎn)生差距的根本。沒有人會(huì)去懷疑已經(jīng)達(dá)到的高度，唯一讓我們自己感到緊張和興奮的是追求一個(gè)更高目標(biāo)。因此，領(lǐng)先的反義詞并不一定是明顯的落后，而往往是甘于平庸。所以第一把鑰匙要求企業(yè)的全體管理干部都要有危機(jī)感、不滿足、富有野心，都意愿給自己的團(tuán)隊(duì)定高收入、高利潤(rùn)、高回報(bào)的目標(biāo)，并且有不達(dá)目的誓不罷休的狠勁！2012年華為的營(yíng)收達(dá)到2220億人民幣，超過了最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手愛立信，華為管理層沒有驕傲自滿，而是“狂妄“的提出了2020年再造四個(gè)華為達(dá)到1萬億的目標(biāo)。2018年，華為消費(fèi)者BG營(yíng)收達(dá)到500億美金，管理者野心勃勃的提出3年翻倍、5年翻兩倍的目標(biāo)！
而現(xiàn)在來看這些野心基本上都是可能實(shí)現(xiàn)的。
任正非說：華為最危險(xiǎn)的時(shí)候，不是外部打壓，而是華為的管理干部小富即安、驕傲自滿、不愿意去努力奮斗了。說的就是這個(gè)意思。所以BLM模型的第一把鑰匙要求企業(yè)的管理層要有危機(jī)感、有饑餓感、并且野心勃勃！而且我個(gè)人認(rèn)為這是整個(gè)BLM模型中最重要和最關(guān)鍵的一把鑰匙！
領(lǐng)先的戰(zhàn)略就是在保持初心的前提下，永遠(yuǎn)站在客戶和市場(chǎng)的角度，不斷反思“我們今天已經(jīng)習(xí)以為常的業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)，它的基本假設(shè)是不是發(fā)生了改變？”基本假設(shè)的具體問題可能是“目標(biāo)客戶發(fā)生變化沒有？客戶偏好發(fā)生變化沒有？企業(yè)的利潤(rùn)驅(qū)動(dòng)因素發(fā)生變化沒有？”領(lǐng)先戰(zhàn)略最根本的是敢于跳出來看自己，敢于否定自己、敢于否定過去的成功模式，抗拒自己的“習(xí)以為?！?。這個(gè)事情不容易做到，要做到不忘初心，不斷洞察市場(chǎng)，永遠(yuǎn)保持反思和創(chuàng)新，才算是拿到第二把鑰匙。
戰(zhàn)略解碼就是通過可視化的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為全體員工可理解、可執(zhí)行的行為的過程。戰(zhàn)略解碼也是將公司戰(zhàn)略重點(diǎn)進(jìn)行清晰地描述，并轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)的過程，是“化戰(zhàn)略為行動(dòng)”的有效工具。戰(zhàn)略解碼同時(shí)還是一種工作方法，通過集成高管團(tuán)隊(duì)的智慧，采用管理層集體研討的形式，對(duì)公司的愿景目標(biāo)和戰(zhàn)略舉措達(dá)成共識(shí)，以員工能夠理解的形式清晰地描述出來，同時(shí)制定出相應(yīng)的具體行動(dòng)計(jì)劃，然后逐層分解責(zé)任到人，并在后面的執(zhí)行過程中反復(fù)對(duì)照、質(zhì)詢和提升的過程。
高效執(zhí)行的核心就是在執(zhí)行過程中克服兩個(gè)慣性。
第一個(gè)慣性，資源投放的慣性。“執(zhí)行”的困難首先體現(xiàn)在對(duì)關(guān)鍵優(yōu)先事項(xiàng)的資源聚集上，我們知道現(xiàn)在企業(yè)里的多數(shù)資源大多放在對(duì)當(dāng)前貢獻(xiàn)最大的成熟業(yè)務(wù)上，資源投放慣性最直接的表現(xiàn)就是：哪個(gè)業(yè)務(wù)規(guī)模大，哪里的資源就放得多。但實(shí)際上，企業(yè)最需要全力以赴、全神貫注的地方恰恰是不斷聚焦的戰(zhàn)略主航道。只有朝著自己選擇的主航道全力以赴，不斷沖鋒，才能獲得成功。
第二個(gè)慣性，管理機(jī)制與文化的慣性。體現(xiàn)在組織管理機(jī)制和文化資產(chǎn)的積累，不論是組織責(zé)、權(quán)、利的分配，還是組織人才的特點(diǎn)特征，以及沉淀下來的文化氛圍，這些都因?yàn)殚L(zhǎng)期的積累而形成難以管理的慣性。這些慣性在企業(yè)高速成長(zhǎng)期時(shí)都是助力，但一旦到轉(zhuǎn)型時(shí)，很多就成為阻力，所以“力出一孔，利出一孔”非常重要。
剛才講了四把鑰匙，但是要將四把鑰匙串聯(lián)起來，需要一個(gè)強(qiáng)有力的鑰匙環(huán)，這就是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀。這時(shí)候我們將面臨兩個(gè)考驗(yàn)：
第一個(gè)是對(duì)領(lǐng)導(dǎo)力的考驗(yàn)
識(shí)別差距的時(shí)候選擇跟誰比；決定戰(zhàn)略的時(shí)候有多強(qiáng)的自我批判；執(zhí)行時(shí)選擇是向慣性屈服、讓大家都舒服，還是敢于面對(duì)矛盾和沖突、對(duì)利益格局進(jìn)行調(diào)整改變、讓組織保持靈活和機(jī)敏。
第二個(gè)是對(duì)價(jià)值觀的考驗(yàn)
組織在發(fā)展和變革中的凝聚力有多強(qiáng)，就像高速奔跑的列車，車廂的聯(lián)結(jié)如果不牢，就會(huì)一個(gè)個(gè)飛掉；或者為了車廂保持完整，就選擇停在原處——這兩種情況，都是在價(jià)值觀上出了問題。
只有匹配市場(chǎng)并且強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀才能把四把鑰匙順暢的整合起來。
最后總結(jié)一下：華為BLM業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型的核心就是“四把鑰匙”和“一把鑰匙環(huán)”。四把鑰匙是：感受到差距、領(lǐng)先的戰(zhàn)略、清晰的戰(zhàn)略解碼、高效的執(zhí)行。一把鑰匙環(huán)就是：領(lǐng)導(dǎo)力和價(jià)值觀。而每一個(gè)部分都要通過對(duì)應(yīng)的流程和工具包來實(shí)現(xiàn)。后面的文章再對(duì)每個(gè)部分做詳細(xì)的介紹。
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隨機(jī)讀管理故事：《兩輛中巴》
家門口有一條汽車線路，是從小港口開往火車站的。不知是因?yàn)榫€路短，還是沿途人少的緣故，客運(yùn)公司僅安排兩輛中巴來回對(duì)開。開101的是一對(duì)夫婦，開102的也是一對(duì)夫婦。
坐車的大多是一些船民，由于他們長(zhǎng)期在水上生活，因此一進(jìn)城往往是一家老少。
101號(hào)的女主人很少讓船民給孩子買票，即使是一對(duì)夫婦帶幾個(gè)孩子，她也像是熟視無睹似的，只要求船民買兩張成人票。
有的船民過意不去，執(zhí)意要給大點(diǎn)的孩子買票。她就笑著對(duì)船民的孩子說："下次給帶個(gè)小河蚌來，好嗎？這次就讓你免費(fèi)坐車。"
102號(hào)的女主人恰恰相反。只要有帶孩子的，大一點(diǎn)的要全票，小一點(diǎn)的也得買半票，她總是說，車是承包的，每月要向客運(yùn)公司交多少多少錢，哪個(gè)月不交足，馬上就干不下去了。
船員民們也理解，幾個(gè)人就掏幾張票的錢。因此，每次也都相安無事。不過，三個(gè)月后，門口的102號(hào)不見了，聽說停開了。它應(yīng)驗(yàn)了102號(hào)女主人話：馬上就干不下去了，因?yàn)榇钏能嚨娜撕苌佟?nbsp;
點(diǎn)評(píng)：營(yíng)銷是不見硝煙的戰(zhàn)場(chǎng)。在這個(gè)戰(zhàn)場(chǎng)上，競(jìng)爭(zhēng)者之間比拼的不僅僅是價(jià)格、質(zhì)量和服務(wù)，還有營(yíng)銷哲學(xué)這樣深層次的東西。102號(hào)的做法無可厚非，101號(hào)的做法似乎很傻，然而，最后卻是"傻人"取得了成功，"精明的"反而做不下去了。再看看我們身邊無數(shù)的"傻人自有傻福"、"機(jī)關(guān)算盡太聰明"的例子，其中的道理還用多說嗎？
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