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羅華剛

美的集團資深高管,華夏基石高級合伙人《可持續增長管理系統建設》《變革與轉型管理》《財經職能建設及全面預算管理》《企業可持續性增長》《企業多元化突破及組織能力建設》《企業分權與流程》《基業長青“7+3”機制建設》《事業部體制設計》《戰略規劃到高效營運能力建設》《人才發展》《高層領導力與管理創新》《卓越運營（降本增效開源節流）》《數字化轉型升級》提供專業企業內訓，政府培訓。 13439064501 陳老師

2023年03月07日文 / 羅華剛，華夏基石高級合伙人次

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根據羅華剛上海交通大學安泰經管學院MBA中心授課內容整理，文章僅代表作者本人觀點

過去三年，疫情打斷了正常的經濟發展和企業經營，給大家帶來了困局，但我想說的，疫情終究會結束，2023年應該會有一個新的起點。

中國過去40多年的改變開放，糾偏機制做得不錯，我相信未來也會如此。當然，市場永遠具有不確定性，面對存量市場，面對國內外部復雜的經濟政策形勢，面對全新的2023年，企業家和高管如何做好企業轉型、變革升級，迎接新機遇？

接下來就和同學們一起交流、分享企業轉型變革的話題。

企業轉型與變革之道：

唯一不變的，就是變革

我一直在企業界，與各位企業創始人、中高管一樣，每天遇到困難、挑戰，業務場景基本是一致的。因此，我今天不講大道理，主要講案例，通過案例來演繹企業轉型與變革之道。

我們先看看美的的案例，50多年來美的是如何轉型升級，實現企業持續高質量增長的。

根據年報顯示，2021年美的營收3434億，營收同比增長20.18%；歸屬凈利潤285.7億，同比增長4.96%，其營收、利潤等財務數據穩居全球白電首位。不僅如此，美的在過去的十年間，通過數字化轉型與戰略變革，已升級為一家覆蓋智能家居、樓宇科技，工業技術、機器人與自動化和數字化創新業務五大業務板塊的全球化科技集團。

美的是一家敢于自我否定、不斷變革創新的企業，不僅僅始于2012年的數字化轉型，美的一直以來有一個慣例，遇到逆周期時，通過轉型變革來對沖外部困境，提升競爭升級維度，對沖經營過程的組織熵增和市場競爭。

1997年，美的推進事業部組織架構體制變革，開始構建7+3機制，驅動經營重心下移，推動權力下放。同時，通過3+1管理抓手，實現縱向拉通，確保戰略落地、風險可控。在事業部體制變革完成之后，美的左右拉開組織，陸續成立了多個事業部，推進多元化戰略落地，迅速獲取家電產業藍海機會。美的的事業部體制變革給美的帶來了變革紅利，十三年30倍的增長，到2010年，美的集團正式進入千億時代。

對于唯一不變的就是變的美的來說，變革永遠在路上。2011年，美的迎來了“產品領先、效率驅動、全球經營”為三大戰略主軸為標志的數字化轉型變革，與互聯網、數字化時代同頻共振，積極進行戰略升級，推動組織再造和文化升級，八年時間實現了1000億到3000億的進化，也正是這八年里，美的由傳統的家電制造業躍升為全球化數字化的科技集團。

2020年底，美的升級三大戰略主軸，新的四大戰略主軸為“科技領先、用戶直達、數智驅動、全球突破”，核心標簽為數智時代。業界普遍認為，美的是中國制造業數字化轉型最成功的企業。這一點可以在著名管理學家楊國安老師在其著作《數智革新》得到應證。楊國安老師在書中寫到：“方洪波問咨詢公司的老總，能不能提供一個中國或者全球做數字化轉型比較成功的案例讓我們來學習一下？咨詢公司老總想了半天也沒有想到。”

五十四年來，美的面對外部環境變化，不斷自我否定，銳意變革，深度轉型，日變日新，越變越強，不斷地將企業推向卓越和高質量發展。美的轉型變革還給業界留下了非常多的管理經典，比如事業部體制、7+3機制、T+3價值鏈運營、一盤貨、632數據治理、MBS精益管理、燈塔工廠等等。

企業穿越下行周期，

實現逆勢增長、

高質量發展的十個底層邏輯

不僅僅是美的，華為、京東、海爾、步步高系、霍尼威爾等也是通過轉型變革、穿越下行周期，實現逆勢增長、高質量發展。筆者研究了這些持續卓越發展的公司，總結了他們轉型變革成功背后的十個底層邏輯，分享給大家。

第一、尊重常識。

常識是什么？是普遍規律，是科學真理，是事物運行的基本規律和第一性原理。華為任正非說：堅守常識是華為管理的奧秘和本質。華為秉持為客戶創造價值，為奮斗者提供舞臺，推動可持續發展為企業宗旨，以客戶為中心、以奮斗者為本，聚焦主業、長期投入，倡導奮斗精神和分享文化，這些其實就是管理常識。美的何享健曾說，企業家的本職工作就是做好企業，做好企業什么也就有了。步步高系創始人段永平將堅守常識寫入企業核心價值觀，正是這一核心價值觀孕育了OPPO、VIVO、拼多多持續穩健的成功。

堅守常識的本質是尊重科學，敬畏規律，科學決策。看似簡單，但實則學易行難。

第二、堅守戰略。

戰略就是堅持做正確的事，何為正確？三個堅守，第一個堅守——產業初心，堅持產業夢想，長期深耕細作。比如美的對白色家電產業堅守而不為手機、黑電產業誘惑所動；華為對電信業務的堅守而不做汽車；丹納赫對投資領域的堅守而不做0-1的創業等等。第二個堅守——持續進步的堅守。華為在20年前的小靈通產品，用今天的眼光來看，簡直上不了臺面，但是20年后的今天，除了因為卡脖子原因外，其手機在全球仍然定位為高端手機制造商。第三個堅守——對戰略本身的堅守。美的2011年制定三大戰略主軸后，持續十年堅守，阿里“讓天下沒有難做的生意”持續堅守，為此，阿里構建了天貓平臺打通了貨真假實檢驗難的痛點，構建菜鳥打通了物流慢的痛點，創立支付寶打通了信任難的痛點，等等，就是堅守“讓天下沒有難做的生意”這一經營戰略。

第三、長期主義。

長期主義是相對于短期功利主義而言，就是不為短期套利所動。2001年11月，美的何享健接受日本媒體采訪時說：“1984年，美的嘗試過涉足家電主營業以外的貿易領域，遭受損失很大，我們從那次失敗中吸取的教訓是，決不能被短期利益蒙蔽了眼睛而采取短期行為，美的應該踏踏實實地圍繞主營業務長期發展。”

全球做長期主義做得非常好的標桿企業之一霍尼威爾，在前董事長兼CEO高德威時代發揮到了極致。高德威2013年被《巴倫周刊》(Barron’s)雜志評為“全球最佳首席執行官”之一，他認為，既要關注短期業績，更要關注長期投資增長。他還認為，要關注長期主義，要聚焦客戶和增長，發揮領導力，堅持結果導向，成就他人，擁護變革，促進團隊多樣性和協作；要有全球化思維，進行必要地智慧冒險，自我反思與認知，有效溝通，系統思考，以及精耕某一領域。

第四、持續學習。

持續學習是一個企業家，一個組織跟上時代的最好方法，也是企業不斷精進、走向卓越的關鍵。人民大學博導、華夏基石董事長彭劍鋒教授明確提出企業家精神中最重要的特質就是持續學習，一把手、企業高管作為內部企業家，更要持續學習。只有持續學習，做知識更新，作時代的主人，企業才能跟上時代，個體才能滿足組織發展需要。前海爾CEO張瑞敏也是愛學習的典型，平均每一周兩本書，他自己曾表示：“讀書是我的決策參考”。美的何享健曾經對媒體坦言：“我原本讀書少，為了實現目標，自己要有一個適應過程，要不斷學習，接受新事物，要更新觀念，樹立現代意識，辦企業后，我的書本是堆積如山的文件，要熟讀，領會，再批復。”

持續學習最好的方式就是建立學習型組織，帶動全體員工一起學習，一起進化，學習最終的目的是運用實踐，要提高學習質量和效率，就要由單循環向雙循環進化。美國心理學家Chris Argyris（克瑞斯· 阿吉里斯）因為他《教聰明人如何學習》（《Teaching Smart People How to Learn》）的著作而聞名，他強調學習的三條鐵率，也就雙循環學習思維：第一，找第一原理；第二，敢于質疑，由線性向非線性、開放性思考；第三，反思和轉化，從而學以致用。

第五、領導變革。

領導變革是企業轉型升級的最重要的工作，也是現代企業必有的核心價值觀和能力。南非已故領導人、非洲之父納爾遜·曼德拉，就是我們這個時代變革型領導的榜樣，他用非凡的領導力，愈合了國家，讓國民有了愿景，讓年輕人有了希望。何享健曾說過，我要不斷否定自己推動企業變革。美的現任董事長兼CEO方洪波說過，美的沒有東西可守，加速年代，一切都在快速重構，因此，對不確定性要快速決策。華為任正非認為，變革的成功離不開公司高層領導的決心，要勇于革自己的命，把權力逐步放下去。通用電氣杰克韋克奇就是一位領導變革的高手，從1980年到2001年，將GE帶向最偉大的成功。

企業家和中高管要培養自己的變革領導力，就要自我否定，持續學習，推動公司戰略轉型、組織再造、文化升級，以適應時代和高度的不確定性。

第六、投資人才，開放用人。

投資人才是實現企業戰略轉型成功、建立持續增長的重要奧秘。因此，對人才要用投資思維而非成本思維。華為、美的、京東這些公司長期從985類院校投資有潛能的年輕人，并通過721法、三導師培養，持續堅持，就形成了企業人才的密度和厚度。人才發展要遵循流入流出法則——對于用潛能、有業績的人要大膽啟用。不少企業老板在用人上放不開，一是文化不自信，自己的人才長期蝸居，提撥不起來，離開公司以后搖身一變，成為友商對付自己的橋頭堡；二是外面高手進來以后，用人機制不開放，用雙色眼和懷疑的眼光看新人，一頓操作猛于虎，不到六個月，把人才給廢了，把企業機會給浪費了。

美的開放用人機制在業界非常有名，美的堅持能者上平則讓庸者下，堅持賽馬機制，在美的有能力、有業績者上得非常快。華為也是人才的黑土地，用人不問出處，追求簡單，只要能創造價值。任正非在2006年簽發的16號文件就明確了用人標準——簡單。當然這里的簡單不是頭腦簡單四肢發達，而是思想簡單，心里不長草，行動如飛。選人不是不講科學，而是唯有目標和結果創造能力。

第七、做造鐘人而非報時人。

報時人和造鐘人是兩個完全不同的概念。對一個企業而言，企業家本人和公司里各個崗位的一把手非常重要，他往往決定了企業是否能持續成功和增長。但是，再偉大出色的企業領導者也會老去。正如德魯克說，企業的現狀是漸漸變老。有的企業當最高領導層換屆后，依然能夠保持基業長青，生產管理井然有序，并且繼續向前發展，比如，美的何享健交班給方洪波。而有的企業則相反，逐步走入了混亂和無序。所以，這里就引申出了兩個概念：報時人和造鐘人。

報時人型的領導者，更多的是憑借領導者的個人獨到的領導力在管理著企業，通過個人的才華和天賦，對企業的發展戰略做出重要的判斷，并通過個人魅力聚合整個團隊。因此，他的個人決策能力對于一家企業非常重要。當報時型的領導者換屆后，如果不能夠找到具備同樣能力的接替者，企業就可能會逐步喪失市場的領先優勢，甚至開始陷入困境和危機。同時，報時型的領導者由于過于出色，在企業管理中可能也會壓制其他人才的成長。因此，基于報時人型的企業所面臨的風險會比較大，而企業可能在市場上處于領先優勢地位的時期也會比較短。

而造鐘人型的領導者，更多的是給企業建立文化和機制。通過文化和機制的建設，將個人的能力在整個企業范圍內弱化，企業不再依賴于某個人的領導力，正如美的提倡“英雄的團隊”，而非“個人的英雄主義”一樣。一旦企業有了比較強的企業文化基因和先進的管理機制，就有了一套比較好的制度來保障整個企業的正常運行。比如，美的7+3機制是何享健作為造鐘人留給美的的寶貴財富，其先進的治理機制、組織機制、營運機制、責權機制、考核機制、激勵機制以、人才機制是激活人的潛能、活力、創造力的原始動力；而三大約束機制則是給企業不斷做熵減，防御與抵抗風險的保障，這正是美的50年來不斷走向卓越的關鍵，何享健本人在美的也被員工稱為“機制派”。一旦這種機制建立成功，造鐘型的領導者就會比較輕松，剩下的工作就是監控、監督著這套體系是否能夠正常運行，以及持續進優化、精進。

第八、分享價值。

復地集團董事長張華說：“企業只有先為員工、社會創造價值，才能實現自己的價值最大化；只有共贏的發展，才是可持續的發展。”華夏基石董事長彭劍鋒曾說過，凡是偉大的企業家都似乎具備4個方面的特征：愛才如命、揮金如土、殺人如麻、學習如癡。這其中揮金如土，就是作價值分享。美的的核價值觀：價值為尊，利益共享。華為的任正非更是直言：錢分好了，問題就解決了一半。筆者研究發現：大凡成功的企業家，都會致力于最大化創造價值的同時，最大地分享價值。

分享價值的背后其實是將每一位員工視為“內部企業家”，并尊重員工最基本的物質財富追求訴求，以及“創業夢想”，這正是90、00年的年輕一代職業者的追求，他們不再滿足于可以預見的“薪酬和成功”，而是需要像企業老板一樣地享受價值創造和高度富有彈性的“價值收益”成功。

第九、文化引領。

文化是企業家精神的組織化過程，是機制的思想表現形式，是制度的靈魂，文化對于企業轉型變革的成功起著關鍵性作用。盡管很多人認為，戰略與文化是兩個維度問題，但筆者認為，它們一脈相承，文化是企業家精神的抽象與深化，對企業戰略方向、愿景、價值觀以及經營賽道產生直接影響，而企業每天面對外部變化，必須做出戰略升級，要想戰略升級得到全體員工理解、共識，文化必須先行。

美的在進行數字化轉型時，為了確保數據一致性治理時提出的文化升級，即一個美的、一個體系、一個標準的著名“三個一”，此次文化升級為后來美的數字化順利進行發揮著舉足輕重的作用。華為在2022年8月23日有一篇文章廣為流傳——《整個公司的經營方針要從追求規模轉向追求利潤和現金流》，任正非在文中表示：全球經濟將面臨著衰退、消費能力下降的情況，華為應改變思路和經營方針，從追求規模轉向追求利潤和現金流，保證渡過未來三年的危機。這正是化為進行轉型升級前的文化思想引領過程。

第十、追求卓越。

在充分競爭的環境里，只有那些追求卓越，持續精進的公司，才會在競爭中，處于領先的位置。在自由競爭的市場中，從長期來看，最終都是走向同質與存量市場競爭，這時候笑到最后的一定是持續追求卓越、堅持到底者獲勝。最近大家在看世界杯，有一個體會，進入淘汰賽、決賽球隊，無論是個體球員，還是整個球隊，在90分鐘中，所體現出來的就是追求卓越，持續精進，不放棄任何一次，哪怕是希望非常小的進攻和搶斷，即便如此，還不能保證獲勝。

我們簡要總結一下，企業在轉型變革、經營升級過程中，如果遵循好以上十個重要的邏輯，無論環境怎么變化，無論競爭對手多么強大，從長期來看，企業都會走向卓越，保持持續高質量增長。

企業轉型升級的四個關鍵要素

接下來，我們繼續交流轉型變革、經營升級操作層面的幾個關鍵要素。

第一個問題：企業為什么要轉型變革？

德魯克在《成果管理》一書中指出，企業只有保持領先才能創造出成果，任何領先都是短暫的，甚至是曇花一現。他進一步指出，企業的現狀是正在不斷變老，企業現狀可能是資源不是最佳匹配。德魯克在50年前就能深刻洞察到企業轉型變革是常態，否則就會落后時代，被競爭對手所拋棄。

我們再看看這個時代的特征：競爭周期更長，變革更快，不確定性增加。在這樣一個大背景之下，必須要更敏捷性地應對環境，更快速地應對競爭，更高效地做出決策。美的在2012年數字化轉型之初，就提出建立敏捷型組織的目標。華為任正非提出，必須建立以開放和熵減管理為特征的轉型升級之長效機制，來確保華為在競爭中處于領先地位。

第二個問題：變革轉型為什么被阻礙？

從心理學來說，人的本性都是害怕不確定性和變化，無論是企業家本人，還是職業經理人。因此，個體是變革轉型第一個阻力，他們為了使復雜問題簡單化，傾于用程序化習慣面對工作，當變革來臨時，慣常性做出反應就是變革的阻力。另外，變革會帶來不安全感，也導致個體反對。對未來個體利益，他會想，我這樣變會不會導致之前的成果付諸東流？對于職業者來說，這樣變會不會導致個人收益變小，拿不到提成？變革本身的確如此，就是用未來的不確定性模糊性代替現在的已知確定笥，盡管變革領導會“畫餅”，但真正到自己頭上的時候，個體均會做出利已傾向的選擇，從而本能做出抵制變革的結果。

而從組織來看，所有的組織中，存在一種結構性懶惰和群體性懶惰，會對變革進行自發性抵制和對抗，從而導致變革無法進行下去。

第三個問題：誰來推動變革轉型？

企業家是變革轉型的第一驅動者。我曾經將企業家精神總結為七個心智模式，其中，變革與創新是企業家的本能。企業家在面對機會時，會主動發動企業轉型變革，整合資源和能力，抓取機會。而過度的保守主義是無法守住企業既有財富和市場地位的。我曾經遇到兩個企業家，都是上市公司，一個是傳統產業，董事長卻銳意推動變革，他曾告訴我，就算我現在所有的財富都消失掉，我都會毫不猶豫地驅動變革，結果，這個企業競爭力不斷增強，經營結果持續向好。而另外一個企業賽道非常好，市場增量驅動企業成長，企業家本人也想驅動變革，內部請了變革專家，外部請我做顧問，但是一旦遇到變革阻力時，老板前怕狼后怕虎，嚴重缺乏變革領導力，既得利益者稍微有反對時，老板就判斷不準方向，導致變革擱置，錯過最佳時間窗口，影響企業發展。可以預見，該企業很快將被行業老二超越。

第四個問題，轉型變革轉什么？

我們天天談轉型變革，到底轉什么變什么呢？筆者以數字化轉型為例，圍繞以下五個要素，推動企業轉型。

一是商業模式轉型。什么是商業模式？說簡單點就是賺錢方式方法，比如美的2012-2015年的T+3一盤貨轉型，由以產定銷的商業模式升級為以銷定產，由B2C升級為C2B，再到C2M，并完成了數字化賦能。再比如華為1999年的ISC集成供應鏈變革，也重塑了商業模式。

二是心智模式。什么是心智模式？說簡單點就是思維與行為定勢。如果不改變基于經驗和已有知識體系的思維方式和行為定勢，變革如鯁在喉，上不上下不能下。

三是文化。文化是什么？上文已做了解析，說簡單一點，就是共同的理念、思維與經營語言。文化不統一，行動就很難一致。

四是組織，包括組織結構和人才。德魯克曾經說過，戰略決定組織，組織決定管理。企業戰略升級其實是戰略目標、機會、資源、能力之間的最佳時間匹配。

五是機制，也是變革最根本的要素，機制是制度的基石，是文化的靈魂，從最底層去激活組織，激發員工動力和潛能，支撐企業轉型升級的成功。

第五個問題：變革轉型的兩種方法。

變革本身是企業的一個項重要的活動，也是企業家和職業經理人的一門必修課。接下來，我們來探討兩個重要的方法。

第一個方法是勒溫（Lewin）變革管理法。

Lewin的變革管理模型是變革管理中最受歡迎的方法之一，作者庫爾特·萊文在1947年確定了變革的三個階段。第一階段，他稱“解凍”，它涉及克服慣性和消除現有的“思維定勢”，這是他定義為生存的一部分，并且建立了防御機制；在第二階段，變革發生，這通常是?個混亂和過渡的時期，舊的方式正在受到挑戰，但是我們對即將發生的事情沒有清楚的了解；第三階段，也是最后一個階段，他稱之為“凍結”，新的思維定型正在凝結，而舒適感又回到了變化之前的水平。今天大多數人將此階段稱為“重新凍結”。Lewin的模型還具有透徹觀察變化發生時的條件的優勢。這是Lewin變革的核心，尤其是他著名的等式，其中行為是人與環境的函數，為組織發展的整個領域奠定堅實的基礎。

第二個方法是科特的八步驟計劃。

科特的“領導變革的八個步驟”過程可以被認為是Lewin的三步走模式的擴展，盡管它更加詳細并且更加關注其背后的人員（尤其是領導者）。基本思想是，通過激發對變革的緊迫感并保持這種動力，Kotter的理論可以有效地使企業更好得適應環境。

變革的八個步驟的前四個步驟，強調的是解凍，其實就是華為講的松土，美的講的糾偏與自我否定機制。包括建立緊迫感，建立變革的主責部門，規劃新的戰略目標及關鍵策略，并進行文化升級與宣傳活動，其核心的目標就是要讓全體員工對變革的緊迫性、必要性、共識性做出統一認知。第“5”到“7”步對應勒溫的移動步驟，主要解決的是心智到行動的過程，包括通過分權激發員工動力，短期成果激勵員工，以及進一步推進變革。最后一步是就強化變革成果，通過制度、流程、文化進行固化，從面形成了新的機制。