茅理翔，方太家族傳承的“三三制模式”

2003始，李海倉與李兆會，喬金嶺與喬秋生、劉恩謙與劉乃暢、王均瑤與王均金、陳逸飛與宋美英……在父子、兄弟、夫妻的家族企業繼承上，短短兩年時間，中國家族企業在各個層面鋪展開其繼承層面的畫卷，也一時間吸引海內外管理界目光。中國企業管理協會專家曾經提及，嚴格意義上說，中國民營企業當中，幾乎90%企業都具有家族企業血統，而其中80%具有規模發起站德企業在3至10年內，第一代家族企業的創始人將面臨著交接班的陣痛。這是一個沒有任何借鑒的管理模式，海外家族企業以其200多年的資本主義管理制度與嚴密的法制系統保障了企業傳承，而國內企業在短短20多年時間要想一步跨越這個空間，一方面要解決市場法制缺乏完善的門檻，同時還要學會成功揚棄5000年傳統思想給與企業家們的動力與壓力，隨著企業全球化發展，企業產業集群、產業鏈條的完善，一個企業已經不可能單純游離于系統之外，同樣，家族企業的管理也不可避免要接受整個全球化的沖擊而實施變法。從這個角度而言，處于慈溪小家電集群龍頭的方太集團董事長茅理翔、總經理茅忠群、以及太太、女兒的內部產業鏈式的企業繼承方式也就得到了海內外廣泛的關注。也由此拉開記者在《贏周刊》剖析中國式管理的“世界管理論壇”召開之前與茅理翔的對話。

贏周刊記者(以下簡稱贏)：未來的3-10年，將是中國家族企業集中傳承的一個時間段，從目前來看，部分企業家已經將這個過程向前延伸，方太集團早在1999年就啟動了這個程序，經過近六年的發展，作為董事長與父親的茅理翔，如何看待作為總經理于兒子的茅忠群？六年大考，如何評定茅忠群的成績？

茅理翔（浙江方太集團董事長，以下簡稱茅）：方太的家族企業研究從1999年開始，之前多存在有否定家族制說法，并甚囂塵上。這時，我在思考家族制何去何從的矛盾中提出——淡化家族制說法，淡化不是否定，而是從做大方太的規模上來考慮淡化，也就是要結合當前企業全球化發展趨勢，建立適合方太的——現代家族企業制度。借助全球化的觀念，將國際先進的管理思想與傳統的家族企業制度進行去蕪存菁，從而推出適合中國家族企業的家族傳承模式。

方太的家族管理模式目前形成的結構為：董事長為茅理翔，經過六年的放權，目前主要在 品牌 層面進行把控，經營團對主要由總經理茅忠群負總責，并在總經理架構下組建屬于其自己的管理團對隊，既保持家族制的絕對控股90%的幅度，又適當拿出10%的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。在家族所有權層面，方太要始終保持絕對控股的地位，這一點不會動搖。

但在經營層面，方太要強調淡化家族制的決定，經營團隊除家族成員茅忠群之外，全部采用經理人制度，總經理以下排除所有家族成員介入，目前，在方太的股權比例上，女兒擁有方太的１４％的股權，但不參與任何的經營。

之所以排除女兒的參與，并不是男尊女卑或者是傳統上的傳男不傳女的思想作祟，而是我堅持自己提出的“口袋理論”——在第一代 創業 家面前，企業家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發為權利利益斗爭的矛盾，因此，始終將企業的所有權放到一個口袋里，則可以有效地避免不必要的內耗。而所有權則可以在一定程度上保持絕對控股下的分權。

贏：按照法律規定，兒女都具有同等的繼承權，對于企業家而言，如何處理兒女之間的矛盾，就成為最大的課題，方太如何保證子女的合法權益，又保障企業不因為“樹大分枝”而喪失規模化競爭力？

茅：我的女兒也有自己的公司，并擔任總經理，這個企業是她自己主要負責的，當初借我的錢也已經全部歸還，至于她在方太內部14%的股權，也要在合適時間全部轉讓出去，在整個方太的框架下，兒女都有自己的股權，這個股權將在合時的機會提取出來成立一個基金會，成為家族共有的資產，但股權還是要保持一個清晰的結構，可以作為一個“投資公司”的性質，目前，在方太的股權結構基本為：父親持股35%，兒子持股35%，母親16%，女兒14%，這個數字在以后將全部轉給兒子，并從中拿出10%作為經理人股份。

在保證子女的合法權益的情況下，也要保證職業經理人在企業的合法收益，這樣才是一個企業百年長青的關鍵。當然，經營的全部職責還在茅忠群身上，從方太成立開始，可以說，沒有他，就沒有方太的成功，從1996年的6月18日開始，方太將以前的企業轉給女兒經營，成功剝離后，方太在二次創業的基礎上誕生，也因此在股權比例上得到比較傾銷的分配，為以后的企業繼承減輕了壓力，也避免了樹大分枝之虞。

贏：我們注意到，在美國80%的企業為私人所有，歐洲這一比例為５２％（荷蘭）到８０％（德國與奧地利）之間，財富雜志前５００企業中，１／３由某個家族控制，這表明家族企業具有旺盛的生命力與可以傳承的制度建設性；但同時也有數據表明，只有３／１０的企業能夠傳承到第二代，只有１／１０的企業傳承到第三代，這些企業的平均壽命為２４年，其中，一個不可忽視的原因就是傳承過程中出現了分崩離析。方太的傳承如何有效地避免這一點？

茅：從９６年開始第二次創業，到９９年注意實施淡化家族企業的制度化建設，我逐漸摸索出了這么幾個步驟：

第一，家族企業交接班三三制建設，即，三個三年的傳承過程。第一個三年，是看三年，通過這個階段，將企業產品的開發權下放給子女，讓子女逐漸熟悉企業的運作過程，并介入自己有興趣的有烙印的分享，從而分析子女的創新性以及與團隊的親和力，并通過產品開發獲得自己組建小團隊的權利，為下一步的更大進入做好鋪墊，也不至于一進企業就給企業的原來的團隊以及領導層形成壓力。第二個三年則是經銷權的下放。在企業內部開發產品的時候，成敗都在內部不至于形成社會性影響，也不影響產業鏈的組成，而經銷權的獲得將幫助子女組合整個產業鏈，并熟悉原有的合作伙伴，從而獲得圈內的認可，并獲得市場的認可。方太的交接班目前正處于第二個階段的最后時期。第三個三年則是管理權，也就是整個企業的管理在子女完成了前邊兩步后，最后一步也就順理成章。

第二，家族企業的交接班要開明、開放，大膽交，徹底交是成功交班的要旨，當然這是建立在上邊第一條觀察的基礎上。從第一代創業者本身的角度看，企業也可以說是他的養子，在親子與養子之間，要下定決心把養子交給親子管理，交出去的不是一個企業，而是一個使命。這個過程也是一個創業的過程，為什么有的企業交接班失敗了，首先就在于老子不放心，造成兒子不舒心。方太通過“三三制”讓茅忠群感覺到作企業的艱辛，也就有了做好企業的使命，方太宰子女的眼里也就不再是財富，而是一個事業，一個使命。

第三，家族交接班要給子女一個團隊，而不是單純的財富。茅忠群現在有一個屬于他自己的ＭＢＡ高學歷的執行團隊。

很多企業在交接班的時候受困于企業的元老、恩人、親屬等各方面的掣肘，方太在９６年二次創業時，將原來的元老、恩人等剝離到原來的企業，繼續在屬于他們熟悉的崗位上工作，在新的產品與理念的方太，則僅僅用了老團隊的兩個人：一個是技術總工程師，一個是財務。在團隊的使用與留用上，方太制定了四種使用方式：有留下來的愿望，或具有研究性的思維的，并有才的挽留使用；人品好，但能力不足的，推薦到相關的下屬企業工作，讓各個位置各得其所；確有能力，但有意愿獨立創業的，買斷工齡，留一個好的雙向歸宿，或可成為未來的合作伙伴；有能力，人品好，并愿意把企業當作事業做的，給予股份或分紅權，共同做大蛋糕。

　　　　　　　　　方太要探索中國特色的家族交接班思路

贏：單純的談完整意義的企業制度層面的市場企業，中國的市場化道路也就只有２０多年的時間，但如果談及家族企業的規?；约皞鞒兄贫?，我們可以上溯到整個中華民族的商業發展史，在這個數千年的時間段，我們既擁有同仁堂等百年企業，也擁有河南等近８００年發展歷史的家族企業。在１５世紀，鼎盛的中國的家族企業制度為國家ＧＤＰ的發展帶來了最為強盛的國力，因此，作為家族企業，方太等企業如何權衡歷史的家族傳承智慧與全球性的產業鏈式的交叉？并在這個過程中去蕪存菁？

茅：注意到《贏周刊》將要舉辦的“世界管理論壇”將主要交流關于“中國式管理”的話題。事實上，中國的家族企業在交接班的過程中，也存在著一個“中國特色”的問題。相當多的專家已談交接班動輒就是美國如何如何，歐洲如何如何……，他們是有著自己成功的經驗，也因為這些經驗他們成為我們學習的標桿，但要注意，他們是標桿，但不是標準。

方太根據自己的經驗，感覺“中國特色”應該堅持這樣幾個原則：首先，董事長、總經理必須是家族成員，或者是嫡系家族成員。但經營隊伍則一定要全部采用經理人，也就是形成——傳統的家族企業制度＋現代化的經營管理體系。因此，發現、引進、使用優秀人才永遠要成為家族企業第一位要務；其次，對人才要采用放手、放權的思路，建立企業內部的信用體系。家族企業本來給經理人就可能會形成隔膜，如果再在經營權層面束縛過多，就形成劣幣驅逐良幣。在全球化的管理體系中，好的經理人并不缺乏施展抱負的舞臺，因此家族企業要盡量的把天花板磊的更高，但由于當前經理人制度的欠缺，所以，在泥沙俱下的經理人市場，總經理采用家族成員也必須要堅持。所以，在適當的放權與有效的績效考核的結合中，建立企業家族之外的信用考評體系，無疑為經理人的發展奠定后臺基礎。

贏：“富不過三代”一直是家族企業的夢魘，保持家族企業的絕對控股固然可以保證企業的所有權，但如何打造出一個百年企業，則絕對不僅僅是一個絕對控股就能解決得了的。作為方太這個品牌的第一代創業者，茅先生如何打造方太百年長青的“基因”？

茅：這是一個家族文化與企業文化的交匯問題。作為家族企業在發展的過程中，必須要學會將小家文化提升為大家文化，企業領頭人也必須從家族中的家長角色轉變為企業的ＣＥＯ角色……決策模式、用人模式、分配模式、利益模式等都是考驗一個家族企業如何成功轉向的關鍵，否則，太具有家族化，將失去企業化的操作與盈利，太具有企業化，又有可能失去家族對它的控制。

在強化家族內的企業文化建設同時，在企業內則強調家族的絕對控股，方太認為，要走過三代，首先就是培養接班人的問題，沒有合格的接班人就是企業最大的損失；其次，強化董事會對經理人班子的考核制度與執行，從而建立一個富有執行力的團隊與一個維護家族利益的董事會，形成雙贏局面；強化父親董事長、兒子總經理的職務模式，并代代延續，并嚴格執行總經理班子中，除總經理外不得有任何家族成員參與的制度，避免形成團隊離心與搶班奪權的問題。這一點在康熙大帝中最為明顯：董事長的康熙與總經理的太子本來已經形成穩固的傳承，但其他兒子參與經營的結果就是經理人班子拉幫結派，并為此擾亂朝政，導致市場層面無心盈利。

當然，也有可能出現家族某一代接班人太濫的情況，這個時候如果女兒有能力也可接班，如果都不行，在保證所有權的情況下，強化董事會職能，采用經理人全權經營的思路。杜邦企業是一個成功案例，但在國內，在法制不完善的情況下，還需要拭目以待。