企業信息化：咨詢的錢哪去了?

也許只有解決信息化建設過程中的生態鏈和價值鏈的問題，才能把流失的錢找回來。

　　猶如“多收了三五斗”中所述，大部分咨詢公司目前生活得并不舒坦。2002年冬天志杰科技由于資金短缺而瀕臨倒閉，同時國內還有一批類似的公司生活在水深火熱之中。公司的倒閉會有很多原因，諸如市場運作、公司戰略、外部環境等等，但為數眾多的咨詢公司都在慘淡經營，而企業客戶卻認為咨詢公司收費太貴，感到投入巨大精力卻沒有得到應有的回報，究竟是什么造成了這個生態悖論，錢到底去哪里了？

　　
　　價值悖論

　　我們來看看客戶A是怎么做的，在目前國內，客戶A這類企業具有很強的代表性。

　　客戶A為啟動企業信息化建設，進行了近1年的準備工作，他們最終選擇了國外C公司的軟件和國內B公司提供的咨詢和實施服務。A公司最終以軟件100萬，服務100萬，加上企業硬件和網絡的投資100萬，共300萬啟動了企業信息化建設。然而信息化的效果并沒有預期的那樣明顯，6個月的實施周期并沒有解決企業所面臨的所有問題。而B公司為A公司提供的全部顧問人員，仍不能滿足A公司的需要，雙方為此產生了多次摩擦，最終這個項目在第九個月劃上了句號，雙方的合作也暫告段落。

　　在這個案例中，A公司為企業信息化項目投入了300萬以及企業眾多的人力資源，B公司也投入了眾多資源，并且B公司似乎并沒有從這個案子里面獲得利潤。

　　
　　各類成本量化分析

　　為了更好地說明這個問題，我們以量化的形式來解釋這些現象。

　　從成本模型說起：我們把A公司的信息化建設歷程分成以下幾個階段：萌芽階段、選型階段、招標階段和項目實施階段。

　　l  萌芽階段，3個月 企業高層領導對企業信息化有了一定程度的認識，并委派企業專業人士開始啟動調研，進行可行性分析。同時邀請眾多公司（軟件和咨詢公司）來企業進行調研。

　　l  選型階段，3個月 公司開始有目標性地選擇軟件和咨詢廠商，選擇8家供應商參加初步選型，并從中選擇3家參加最后的招標過程。在這個過程中，每個供應商都為A公司提供了解決方案，并分別進行了1～2次方案講解。

　　l  招標階段，1個月 共有3家供應商參加了最后的招標過程，各家公司都全力以赴，調動各種資源，以爭取最后的簽約成功。首先是方案陳述，然后是軟件公司也投入大量人力資源進行這個工作。
l  項目實施：最終，B公司如愿以償得以簽約，結果對于B公司似乎是完美的，然而這一切不過剛剛開始，為了贏得客戶A這個項目，B公司在售前作出了大量的承諾，其中許多為不可為因素，而這些對于A公司是一個非常美妙的藍圖，這為后期雙方項目開展過程增加了許多風險因素。

　　項目在啟動之后的第8個月告一段落，客戶A雖然并不滿意信息化的效果，但總體還是認可了這種結果。A公司開始出現在B公司的成功客戶案例中，雙方似乎實現了雙贏，但如果讓我們去仔細傾聽他們的聲音，一切并不是那么和諧：

　　A公司：“我們為這個項目投入了大量的人力資源，歷時16個月，其中前8個月用于選擇合作伙伴，后8個月開始實施，但取得的成效和投入相比，并不讓我們感到滿意。”

　　B公司：“我們從最開始接觸客戶到實施完畢，在售前、售后都投入了大量的資源，考慮到其他項目失敗而帶來的成本費用分攤，我們這個項目并沒有盈利，反而出現了虧損。”

　　這并不是雙方期望的結果，但卻是真實的結果。如果讓雙方重新進行一次選擇，或許結果就不是這樣。A公司的信息化負責人如是說：“我們前期投入了很多的精力，這使得我們企業的信息化建設項目變成了一個馬拉松比賽，一方面我們人力資源投入比較大，另外也使得咨詢公司由于自身運營的原因，在售后沒有投入足夠的資源。如果他們把售前投入的資源都放在項目的實施過程，我們雙方可以把這個項目做得更好”。

　　類似的故事在業內不斷傳播，看似規范化，實則浪費了雙方大量的金錢。這一方面是由于行業內競爭激烈，但同時我們也看到，交易成本過高嚴重影響了項目的質量。

　　
　咨詢行業真的暴利？

　　在信息化建設過程中，我們經常聽到這個聲音：“咨詢業簡直比軍火生意利潤還要高”。但根據一家知名的調查公司資料顯示：60%的國內咨詢公司慘淡經營，只能維持開支，20%的公司有一定的盈利，只有20%的公司發展迅猛，業績良好。肥沃的土壤，卻不能養活莊稼，這真實反映了大多數咨詢公司目前的狀況。

　　從企業客戶的角度簡單分析，咨詢行業的確暴利，$500～2000元 /人?天不等的不菲收費是業內普遍的收費模式，這個費用幾乎和國外發達國家看齊，同時存在的還有與國外收入存在顯著差別的各類人員，如果在這種情況下，還要說咨詢公司沒有利潤，簡直就是不可能的。但如果我們再分析幾個因素，結果就不會這么簡單了。
B咨詢公司屬于國內中等規模的咨詢公司，在抓住了咨詢行業的黃金發展機會，并贏得了風險投資之后，人員從最初的5人在幾年的時間里面迅速發展到150人，其中包括顧問100人，管理人員30人，后勤人員20人。B公司所在的辦公地點，也是咨詢公司云集并且價格不菲的甲級寫字樓。隨著業務的擴張和項目的增多，并出于全國資源調配的需要，在國內的幾個主要城市都成立了分公司。B公司的支出費用包括以下幾個方面：

　　l  費用C1：人員薪資費用，150人每個月的薪資和福利大約￥200萬元；

　　l  費用C2：各類差旅費用，每月大約￥80萬元；

　　l  費用C3：固定費用，包括寫字樓租金、市場費用、管理費用、資產維護和折舊、網絡通訊費用等，每月￥100萬元；

　　l  費用C4：其他費用，大約每月￥20萬元。

　　這樣我們不難得出B公司每月的大致成本費用：C（M）＝C1+ C2+ C3+ C4=￥400萬元；每年總成本費用：C（Y）＝12×C（M）=￥4800萬元。

　　一個中等規模的咨詢公司一年的成本費用接近￥5000萬元，這是一個相當驚人的數字，本文并沒有夸大，這是業內咨詢行業高額費用的正常反映。

　　如果B公司要實現盈利，必須建立在一個前提之上，那就是收入要超過￥4800萬元，鑒于B公司目前100名顧問的規模，我們可以得出一個比較明顯的結論，每人至少需要為公司每年帶來48萬元的收入，這是否是非常容易實現的目標呢？我們還是通過量化的方式進行分析。

　　B公司目前平均收費人?天是￥4000元/人?天，每年的有效工作時間大約是250天，按照70%的顧問利用率計算，平均一年可以獲得的收入I（Y）= 4000×250×0.7 =￥70萬元。這樣基本上達到了我們的預期目標，每名顧問每年為公司贏得超過48萬元的收入。

　　以上是一個基本完美的結果，其推論就是B公司實現了盈利，下一步的目標似乎就是降低運營成本。但如果你還沒有忘記上文對于A與B公司項目整個過程的描述，就會發現上文B公司的收入公式其實存在嚴重的缺陷。這個缺陷表現在以下兩點：

　　●     B公司的項目為數眾多，連續性很強，并符合均勻分布的規則，這樣就不至于產生顧問人員不足的問題，或者解雇部分員工的問題，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D4。
　●     我們忽略了顧問所投入的大量售前時間，這在競爭激烈的項目中表現得尤其明顯，本文開始就論述了這個過程，為了更好量化這個問題的影響，我們將其對公司收入造成的影響設為因子D5。

　　如果以上兩個問題中有一個存在問題，就必須修正上文提到的公式，在這里我們重新定義這個公式：

　　I(Y)= D1×D2× D3×D4×(1－D5)

　　D1：顧問人?天收費平均值；

　　D2：每年工作天數平均值；

　　D3：顧問利用率；

　　D4：修正系數1；

　　D5：修正系數2（員工售前時間占全部工作時間的比率）。

　　本文取D4= 0.9，D5＝0.3。

　　于是結果I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.7=￥44.1萬元。

　　于是結果出現了戲劇性變化，44.1萬元比48萬元持平的數字要少，而在本文中還沒有考慮其他各種影響因素。

　　通過上述量化分析，我們似乎看到了冰山之下更多的細節，“錢到哪里去了？”不是一個簡單的數字*戲，這是存在于目前國內很多咨詢公司的基本事實。某資深銷售經理曾一針見血地指出，“咨詢行業的利潤率是負10%”。讓我們用上文的數字驗證一下，B公司的利潤率=（44.1－48）/48 ×100%= -8.125% ，不難看出這個結果和預言不謀而合。

　　到這里，我們似乎看到了一個死胡同，一個難以解開的癥結，在現有成本支出的情況下，B公司如何才能盈利呢？在收入公式中，哪個變量可以增大呢？讓我們審視這幾個因素：

　　●     D1：顧問人?天收費平均值——行業決定，最大的可能是下降，而不是上升；

　　●     D2：每年工作天數平均值——250天已經非常高了，不可能再增加；

　　●     D3 ：顧問利用率——0.7已經屬于業內比較高的利用率；
●     D4 ：修正系數1——波動性影響是任何一個公司都難以控制的；

　　●     D5：修正系數2（員工售前時間占全部工作時間的比率）——好像增大這個因子的可能性最大。

　　那么就讓我們看看D5產生的原因吧，員工售前工作占全部工作時間的比例，如果售前工作為0，當然是不可能的，如果售前工作比例為0.1，結果如何呢？

　　I(Y)= D1×D2× D3× D4 ×(1－D5)＝4000×250×0.7×0.9×0.9＝￥56.7萬元，哈，真的實現了盈利。到此為止，我們找到了可以使得B公司盈利的方法，但是否可行呢？這還要從A公司說起。如果A公司的選型和招標過程很短，B公司在這個項目中的投入就可以很少；如果A公司最初就認可了B公司的品牌和實力，直接進行商務談判，B公司在這個項目的顧問售前投入就可以接近于零，而可以將節約下來的人?天投入到咨詢服務中來，這是雙方最為理想的結果，A公司可以獲得項目更好的實施成果，B公司可以實現盈利。

　　聚焦有效成本

　　交易成本過高已經嚴重影響了整個信息化生態鏈的健康，而這些交易成本的目的只有兩個：增強A公司對B公司的信任；B咨詢公司培育A公司在信息化領域的逐步成熟。

　　第一部分屬于傳統的交易成本。由于國內整個信用體系不完善，各個行業的交易成本都比較高，特別是在信息化建設項目中，咨詢的無形性和不可感知性決定了這種交易成本更高，這方面的健全取決于國內信用體系的逐步完善。

　　對于第二部分，由于B咨詢公司為客戶提供了免費的學習 和知識轉移的工作，而這本來應該是企業信息化建設過程中非常必要的一環。這部分成本不應該屬于B咨詢公司無效成本，而應該轉化為可以為B咨詢公司帶來收益的價值鏈中的一環。

　　由于咨詢行業仍然屬于新興行業，國內咨詢行業和國外咨詢行業目前已經基本接軌。比較有代表性的特征體現在國際幾大咨詢公司的員工薪資水平和國外發達國家員工基本持平。較高的人力資源成本也反映在上文對于B咨詢公司的運營成本分析上。由于咨詢顧問大都具有較高的知識和經驗，高收入無可厚非，但在很多項目的實施過程中，我們卻發現了一個嚴重影響信息化建設有效成本因素的方面——成本不對稱。
成本不對稱體現在B咨詢公司顧問和A公司項目組人員的收入和工作效率的比值不對稱。簡單地講，假設B公司顧問平均月收入為￥1萬元，A公司項目組成員收入為￥2000元，二者之間的比為5 ：1。假設A公司項目組成員工作效率為1，那么原則上B公司顧問工作效率應該為5。但在很多項目實施的過程中，顧問卻從事著和A公司項目組成員一樣的工作，比如，A公司顧問和B公司財務骨干一起向系統錄入數據，造成這種情況的原因主要是 ：雙方項目組沒有進行有效的分工；顧問的主要任務是知識轉移，只有學習 才能實現一對多，才能提升工作效率。

　　
　　關鍵還在價值鏈

　　我們可以從以下模型的演化看出整個信息化價值鏈的演變。圖A所示信息化初期的過程中，軟件公司和客戶直接對話，軟件公司在企業的整個信息化過程中起主導作用。在這個階段，企業的需求相對簡單，并以定制開發為主，同時各個部門信息系統的割裂直接形成了“信息孤島”。

　　隨著企業信息化的進一步發展，企業需求和軟件功能日益復雜化，咨詢公司作為與客戶直接溝通的主力出現，如圖中“B”所示。在這個階段中，管理和IT相結合是信息化的關鍵詞。

　　然而，激烈的競爭和高成本運營模式使得咨詢公司的日子并不好過，這其中更深層次的原因在于整個價值鏈環節的欠缺。

　　在上文中，我們對信息化過程進行了量化分析，存在于項目正式開始之前的諸多過程，包括萌芽、選型和招標階段其實都是企業逐漸認識信息化建設項目的過程，咨詢公司在這個過程中更多的扮演著講師的角色，存在這種現象的原因有兩個：一是企業對于信息化建設沒有成熟的認識，二是咨詢公司之間存在的激烈競爭。

　　咨詢公司最為重要的資產就是知識的積累和創新，這也是咨詢類企業賴以生存的根本。知識所能表現價值的地方就在于知識的傳播，存在于從咨詢公司到企業的知識轉移過程中。但激烈的市場競爭使得咨詢公司開始在售前不計成本地投入。知識不能轉化為價值，而只是作為一種培育企業的工具，咨詢公司已經開始失去生存的基礎，這也直接形成了目前的這種情況——大多數咨詢公司都在慘淡經營。

　　如圖中“C”所示，在企業對于信息化建設的認識尚未成熟之時，首先出現的不應該是咨詢公司，而應該是眾多的學習 機構。目前，在國內的許多地方，企業被咨詢公司過度開發，出現大量的失敗案例，“IT黑洞”之說也使得企業出現對信息化建設的恐懼。其實，只有企業對于信息化建設認識的成熟，才能促進整個信息化生態鏈的健康發展。而企業的成熟，需要大量學習 機構的存在，同時學習 作為知識傳播的一種形式，也應該體現出其應有的價值，不能是免費的午餐。
　

　　回歸思考

　　“錢到哪去了？”其實是一個信息化建設過程中生態鏈和價值鏈的問題，日益激烈的價格廝殺和更多的加入者使得咨詢行業撲朔迷離，本應是朝陽行業的咨詢業如今確實存在很多問題。只有在“錢”可以正常有序地流轉的情況下，才可能有一個理性的生態環境，才可能使得我們客戶項目可以更好的完成，才可以讓咨詢公司在創新中生存，真正實現軟件公司、咨詢公司、用戶的三贏。