周其仁：中國需要更多的“隱形冠軍企業”！

過去這一年恍如隔世。我們很難相信再回到新冠疫情之前的情形，很難再回到中美貿易戰之前的日常生活。看未來也有很多不確定的因素。病毒到底會怎么樣？免疫針到底有多大效果？美國的新總統是不是會比特朗普對全球化走向有更大不同的影響？嚴格的說這些問題都沒有答案。

靠誰來應對不確定性？

今天來看當代的世界競爭、經濟競爭，就是企業間的競爭，不可掉以輕心。無論這個世界千變萬變，競爭不變，人類哪怕只剩兩個人還是會有競爭。未來不管發生什么，是好是壞，可以樂觀可以悲觀，唯競爭不變。

因此，企業家最值得關注的就是企業間競爭的格局。

而中國，需要更多的隱形冠軍！

企業競爭大概就是這么三類，全球看如此，國內看如此，一個地區看也是如此。頭部公司的特點是什么？多多少少有獨到性，多多少少與眾不同。底部公司的特點是成本低，草根。中部的腰部企業上不著天，下離開了地，成本已不是最低的，但又沒有多少獨到性。中國企業大概落在哪一塊？

我的看法是中國的企業大量落在中間這一塊。觀察企業不要看經營數據，不要看銷售總額，要看競爭狀態，在全世界有獨到性，就是離開它不行（注：就是隱形冠軍企業）。這種公司有，但這種公司在整個中國公司當中目前看還不多，或者說跟我們這么龐大的經濟體比還遠遠不夠。我們大部分企業在中間，沒有多少獨到性，但經過40年的高速增長，成本已經不低了。你看越南的企業、印度的企業如雨后春筍般，追兵是很厲害的。兩三年前我去美國超市里隨便翻翻，越南、馬來西亞制造的衣服都有，而10年前全是中國制造。當然我們說產業轉移了，我們往上走了，但中間企業的競爭尤其激烈，因為你沒有獨到性，沒有獨到性在產業里面很少有話語權。所以我們要針對這個結構來討論中國經濟的競爭。

已經公布的2020世界五百強榜單，好消息是中國大陸加上香港的世界五百強企業總數已經超過了美國，但要看利潤最強的世界五百強，我們就是幾個國有商業銀行，再加上阿里集團和互聯網的騰訊。

所以這里面可以看到，總量是一回事，那是我們的市場、我們的國民、我們的人口占世界的五分之一，但真正的利潤特別是競爭當中有獨到性的利潤，中國公司賺的還是不夠的。同時中國五百強也已公布，中國五百強上榜企業總營業收入50.5萬億，比去年增長11%，凈利潤達到4.2萬億，比去年增長16%。這些數據都表明這種頭部的公司是國民經濟非常重要的發動機。因為它比全國的經濟增長速度差不多高一倍以上，它是個引擎，在帶著國民經濟往前走，這都是中國改革發展多少年來重大的成果。但在全球競爭看，我們還有很長的一段競爭路線要走。

在這當中，怎么去提高競爭力？

我要說不管我們預測將來是好是壞，對大家都是一樣的，這就是競爭的事情，對此我們很關心，將來好對大家都好，將來不好對全世界都不好。問題是你會怎么樣？在這個問題上我覺得民間智慧有時候非常有可取之處：一個大狗熊追一群人，重要的不是你比熊跑得快，而是你比別人跑得快，這就是競爭的思想。我們一定要在競爭的思維當中來做決策，來做判斷，來看我們該往哪里走，該往哪里下工夫。

所以我重點講，不確定性一定會陪伴著我們。技術加快，全球化打通，都會讓不確定性出現的頻率提高。但怎么對付不確定性，不是把它變成一個時髦的詞掛在耳邊就能把很多事情對付過去了，企業工作要研究怎么在市場里面對付不確定性，至少比別人對付得好一點。

我下面講幾個故事看看怎么應對不確定性。

這家民企是亞洲最大的玻璃瓶廠，當然五百強排不上，但2020年我去調查卻深受啟發。疫情期間30個分支公司沒有一家停產，包括在湖北的公司也沒停產。這家分公司設在黃石，在疫情的沖擊下，怎么可以做到不停產？

據董事長介紹，是由于多年練就的平常工夫，也是中國企業普遍缺的本事，克服市場能力弱于產能的短板。我們老說中國產能過剩，什么叫產能過剩？產能過剩是產能跟市場能力之間不匹配。玻璃爐子一打開就不能關，因為它是高溫燃燒，如果爐子發生重大的損失，資本金就燒沒了。

因此，要確保爐子不能停，就要確保繼續出那么多玻璃水，出那么多瓶子，并確保把它賣掉。玻璃瓶有好多用途，他們多少年來練就了一個本事，任何一個方向用途的銷售占比都不能超過這個企業總銷售的10%，再好的生意也不讓它變大，市場一定是多元化，一定是多個方向同時做。多年練就的平常功夫，使得今年在疫情下經受了不確定性考驗：酒瓶子賣不動了，藥瓶起來了；大的罐子賣不動了，進家庭的小瓶子需求猛漲。

因為有多元的銷售，多年練就這個功夫，總的銷售額在疫情期間增長了，利潤也在漲。更重要的是結合防疫專家的意見，二三月份就制訂了嚴密的工廠防疫計劃，給黃石市委打的報告說，工人們不回家，危險性更低。黃石市委書記和市長冒著政治風險，報告省委同意他們維持生產。不僅這個廠一直沒有停過工，全國30多個廠也沒有停過工。這家公司招人都不招一個地方的，都要分開招，防止風險集中，這個功夫是平時練就的，是向死而生練就的。

這個董事長很有意思，曾在北大哲學系學習多年，一學學好多年。他認為不確定性事件誘導之所以能把企業拖垮，是平時功夫不夠，才使得突發事件時潰不成軍。企業最重要的是日常工夫，在你手里的時候把它準備充足，發生不確定性沖擊的時候，你至少比行業內其他公司做得好。這次疫情檢驗了他的哲理，好多小廠全停了，訂單反而向他集中，要求他加大供應。

同樣在2020年，同樣在疫情，同樣的業務其他人則人仰馬翻。所以對付不確定性，很多時候就在你的手里，就在你平時抓不抓，抓得緊不緊。

我們的企業管理、企業的流程再造、企業的數字化，現成技術已經很多了，但是很多公司就是說說，墻上掛著，不當真。這家公司就當真了，認真學習日本好幾年，光車間爐膛面前掃地這一項就掃了三年才過關。這種功夫現在看來沒有白廢，這個經驗值得中國很多公司學習。

為何一些小公司卻讓人離不開？

第二家公司也是一家很小的公司，已經上市，做特種氣體。自然界有很多氣體其實是有用的，礦產底下附帶的很多氣體就是有用的，但有兩個難點，第一分離不出來，第二純度不夠。這家公司就關注到很多氣體有商業應用價值，但是供不應求。當年最刺激這家公司老板的是做近視眼開刀手術用的美國人生產的一罐氣體，這一小罐氣體十幾萬人民幣，他就決定干這個事情，后來一直做到做芯片的特種氣體。芯片的加工不是靠物理，是靠氣體，最后他生產的氣體得到生產光刻機的阿斯麥公司的認可，可以全球供應。他看似這一點點東西，但很多人離不開，很多行業離不開，競爭的位勢就不同了。

第三家是在清華大學門口的一家公司。

人的眼底有豐富的血管狀態，醫學專家認為眼底是可以知道血管狀態最好的窗口。但是全中國能讀眼底照片的好醫生人數非常之少，只有千把個，可是這個信息對理解人的健康作用非常大，成本非常低。于是學軟件、學醫的兩伙年輕人組合在了一起，把全世界讀眼底血管照片最好的3萬個醫生的經驗通過AI來訓練機器，實現人工智能，根據照片只需一分鐘血管狀態報告就出來了。

現在醫藥監督局批準了其中一項已經可以上市，通過這張照片可以篩查糖尿病！篩查有多重要？我們要從事后的治療變成事前的預防，首先要知道人的健康狀況，這是一個重大的技術發展方向的轉變。如果可以很便宜地進社區、進家庭，可以很快的做測試，人就會提醒自己要注意什么、防止什么。這也是中國現在冒出來的企業，還在初創，還在第幾輪融資，重要的是在整個競爭格局當中，他開始往獨到性方向走了，增加了獨到性就有遠大的前途。

中美要脫鉤，為何美企反而來了？

第四家公司是美國公司，也已經在順義醫藥板塊產業園落地。

創始人是一位科學家，他發現他的發明要兩產化，所以選擇到中國來。他也很多人認為眼睛瞎了就是眼睛不行，就只能給一只導盲犬，或給一根棍兒，但這個科學家認為錯了。他是腦科專家，認為人看見世界的成像區是在腦子，眼睛只是通道，因此即使眼睛瞎了，另找一個通道也可以重見光明，這是一個原理。企業家就要把這個原理變成技術，把這個技術變成產品，然后一代兩代。我們現在看到在北京順義生產的是第三代產品。頭上戴一個攝像頭，然后有個電子板放在舌頭底下——舌頭據說是最敏感的，可以把這個信息進入到成像區。北京的盲人學校做過測試，于是他們第一次可以把籃球投到籃筐里，第一次看見文藝演出。中國有500萬盲人，它不光是商業價值，更是人道主義貢獻！這對怎么提高人類生活品質的貢獻是非常有意義的。

所以不要聽美國總統怎么著，在商言商，美國有很多公司在這個時候愿意到中國來。不要一說貿易戰就不來往，脫鉤了，沒有這個事情。

企業全球化和國家本位的全球化是兩個層面，我們要習慣于從企業角度看。特朗普是厲害，但是他制裁華為，先得制裁美國公司，不準美國公司賣東西給華為，那不是要美國公司的命嘛，哪那么容易善罷甘休。從企業層面看，全球化會有波折，但是不會逆全球化倒退回去，其中最關鍵的就是企業家怎么行動。因為中國的制造能力，產量能力強，特斯拉在美國最大的堵點就是供不上，到了上海一年量產，而特斯拉的估值就上去了，中國做了貢獻。這是全球比較優勢的組合，不會因為一個特朗普就中斷。

第五家公司是佛山的公司。

雙循環之下，到底是國際市場還是國內市場？在去年疫情之初，國內一出問題，國際市場還可以，等到國際市場單子還沒發出去，國外的疫情又比國內嚴重了，然后再過一段時間又是國外的訂單飛過來，因為國外的產能停了。這么一個折騰的不確定性，作為一個企業怎么對付？

這家公司做的產業是高分子材料，主要是包裝材料，面向全球市場。國外與國內市場怎么平衡？這家企業的對付還是非常具體的。他找出一個在國內賣得最火的產品，消防用的材料，拿它做基準物：國際市場如果好，產能要給國際做，把這塊產品提價，讓國內需求收縮；國際市場一下去，這款產品降價，讓國內需求漲。

真是絕了，我說這是用都江堰：“水大了走外江，水小了走內江灌溉”的思路來調控企業。國內外市場，其實現在都有高度的不確定性。任正非那段話供大家參考。很多記者問他：你們華為明年是打國內，還是打國際？他說：“不知道，我們這些問題從來都是糊里糊涂。”記者還不罷休，再問，到底往哪里打？他說“我也不知道，我只知道客戶在哪里，我們就打到哪里。”

所以要把寫文章的語言變成企業作戰決策的語言，真要企業家做一個非常好的轉換。

最后概括一句話，未來有不確定性，但是不意味著不確定面前我們無所作為。企業和企業家就是為對付市場不確定性而生。從已有的經驗看，中國這個人群當中可以產生非常優秀的企業家，產生非常優秀的企業。我們走這條路的時間還短，現在叫板美國的企業和企業家，叫板歐洲、日本，還有一點距離，但不是不可為。在這個競爭的過程當中，不確定性是中性的，駕馭得了就造福于人類，駕馭不了就會變成災難和懲罰。

（作者系北京大學國家發展研究院研究院教授，本文根據周其仁演講編輯整理）