劉峰：創新思維與領導決策力

 
嘉賓簡介：國家行政學院學術委員會副主任，中國領導科學研究中心主任、教授，全國政協委員，中國行政體制改革研究會副會長，中國領導科學研究會副會長。中國化領導力研究的主要開創者，中國領導科學研究領域公認的學科帶頭人和領軍人物，連續兩次獲得國家行政學院教學優秀一等獎。在國內首次界定了領導力的科學內涵，并概括了領導力的四大定律。擔綱的《領導科學概論》、《領導力和領導藝術》先后被列為全國干部培訓教材。
 
新領導力到底新在哪里？領導藝術究竟有什么奧妙？怎么樣把新領導力的提升和領導藝術的運用與現代治理和現在的全面深化改革結合起來，進一步和諸位的本職工作結合起來？這是今天我們要一起探討的重點。
習近平總書記在2013年的全國組織工作會議上講到，怎么樣算是一個好干部？怎么樣才能成為一個好干部？怎么樣把好干部用起來？這給我們研究新領導力的構建和領導人才的成長提供了明晰的思路。他還提出好干部要有三種意識。一是“進取意識”。領導干部不僅是要自己干，而且還要創造條件，搭建平臺，讓你的下屬、讓你的追隨者跟你一道去干，這一點正職比副職要明白得多。要把好干部用起來，就要有影響力、感召力。你積極進取，下級跟著你也奮發有為，領導干部一定要激發和傳遞正能量，當干部就要帶隊伍，帶領著他們一同積極進取。二是“責任意識”。領導干部要有擔當精神。領導干部責任大、壓力大，而實際上與責任相比，領導干部的權力往往是有限的。三是“機遇意識”。要抓住機遇做決策。毛澤東晚年曾引用古人的話說出自己一生的感悟，那就是“時來天地同協力，運去英雄不自由”。鄧小平晚年總結他一生的政治智慧和領導經驗時說：“決策要及時，機遇要抓住。”所以說習近平總書記最近講這個機遇意識，意義很深刻。我覺得有機遇意識是你的智力，是所謂智商；有進取意識是你的作風，是所謂情商；而有責任意識就是你的擔當，我們姑且稱它為膽商，是膽略、意志、勇氣。至于習總書記說的好干部的五項標準，信念堅定是政治標準，精神上不能缺鈣；為民服務是根本宗旨，還有勤政務實、敢于擔當，清正廉潔，這些大家都要牢記在心，努力遵循。
一、新領導力新在哪里？
新領導力，由兩個部分組成。一個是傳統的硬權力，另一個是軟權力。硬權力跟你的職位完全相關，就是你的職權，它是一個常量。硬權力是外在的，是組織和人民賦予的。而且硬權力也是有限的，有體制的限制、上級的限制，還有方方面面的限制。硬權力是職權，是合法的，可以強制性地發揮作用，下級必須聽你的，它帶來的是下屬對你的服從。
但是，今天我們重點探討的是軟權力。新領導力新就新在它的構成是以軟權力為主的。新領導力，就新在軟權力，它跟你個人有關，跟你的魅力、親和力、資歷和能力都密切相關。軟權力是內在的，你可以做主，你可以開發，你可以提升。你的學歷、能力、資歷和資源都可以給你帶來軟權力。它還跟你的人格魅力有關，你為人處世如春風化雨，這樣不知不覺間，廣大群眾就會越來越自覺地接受你的軟權力。軟權力贏得的是下屬對你的認同。
2014年3月27日，習近平總書記在聯合國教科文組織總部做了一個著名的演講，一開頭他就引用拿破侖的話，這個世界上有兩種強大的力量，一種是利劍，一種是思想。從長遠來看，利劍的力量終究抵擋不過思想?？倳浀囊馑季秃苊黠@了，一個國家要有硬實力，也要有軟實力。領導干部也是如此，你既要有硬權力，又要有軟權力。而且軟權力誰也阻擋不了，在急劇地升值，當然硬權力也沒有貶值。所以今天我給大家帶來的第一個公式就是，新領導力=硬權力×軟權力，新在軟硬兼施，但是軟權力的比重在明顯加大。
給大家帶來的第二個公式，是要從領導內在的構成來說。新領導力=決策力×影響力。毛澤東說領導工作千頭萬緒，只有兩件大事，出主意和做決策。決策是圍繞著要做什么事、怎么做事來展開的。你的目標、路徑是什么，你的方向、愿景、戰略和策略是什么，這些需要我們出主意、選主意、做選擇，這就是決策。決策力重在一種方向感。任何力都有大小，都有方向，還有就是作用點在哪里。當年紅軍要北上抗日，走哪條路？毛澤東很明白，要避開敵軍主力，不能老是想著去湘西，那里蔣介石已經扎好口袋在等著我們了。決策力的第一要點就是方向感，然后才是路徑和目標、戰略和策略。
新領導力的第二項是影響力，影響力重在凝聚力量。領導要發動群眾，這叫激勵，包括精神上的和物質上的。干部群眾都需要激勵。首先是激勵，然后是凝聚。所以影響力有兩大要點，先激勵，形成動力、活力，然后凝聚，形成合力，形成力量。習近平總書記也說，只有中國道路還不夠，還要用“中國精神”去凝聚“中國力量”。要有力量，就需要領導干部影響下級，去發動群眾、組織群眾。而現在的群眾，越來越不喜歡命令，所以需要我們的引導、疏導，需要因勢利導。
新領導力就是需要又領又導。下級的水平低，你就多一點領。當你的下級和群眾的水平高了、素質高了，你就需要及時地、恰當地、適度地引導。又領又導，領是剛的，導是柔的，而新領導力中，“導”的成分要適當地多一些。而這個“導”恰恰離不開前面的軟權力，它們幾乎是同義詞。硬權力是強制性的影響力、法定的影響力，而軟權力恰恰是非強制性的，群眾更愿意自覺接受這種影響力。
影響力一定要先激勵，再凝聚。凝聚包含硬約束和軟約束。硬的約束就是規章制度，比如八項規定；軟的約束就是核心價值觀、先進文化。我覺得現在八項規定已經產生了明顯的效果，真正調動了干部群眾長遠的積極性。從領導力的視角來看，就是要多一點激勵。當然別忘了約束，約束和凝聚意思差不多，軟約束和硬約束相結合，就形成了凝聚力。
領導力一定是雙向的，一方面，你作為領導，在影響我；另一方面，我作為下級，也在不同程度地影響你。而傳統的影響力是單向的，主要是控制，是上對下的?，F在的新領導力，則更強調互動。這與現代治理話語體系下的領導方式轉變就一致了。
新領導力，新在共享，新在互動。
二、創新思維與決策力
治理能力重在領導力，而領導力重在決策力和影響力兩個組成部分。先說決策力，決策重在選擇。大家知道，黨的領導就是要管好方向、定好政策、用好干部、抓好大事。政府、企事業、社會，方方面面都需要黨的領導，黨的領導就是總攬全局、協調各方的。但在這里，我還要講一些具體的領導力，我們就先從決策說起。決策重在選擇，也難在選擇，在限制中做選擇。
選擇的重點是打開空間，打開思維的空間、選擇的空間。我們的傳統文化中有好多精華，但也有局限，最大的局限就是封閉，所以我們要改革開放。毛澤東的群眾路線、統一戰線，深層的思路都是在打開空間。鄧小平的改革開放，習近平總書記領導的全面深入的改革開放，也都是在打開空間，以得到更多的資源、更多的支持、更大的發展。
決策重在行動和執行落實，它是實實在在的。決策的策，首先要慢，慢了才能有人給你補充完善，你才有時間深思熟慮，征求方方面面的意見。慢，是你成熟的標志。而決策的決，它要快，要雷厲風行，否則就會扯皮，沒完沒了。我們都知道，天下的決策永遠沒有最優，如果扯到胡子都白了，機會就錯過了，等是等不到最優的，所以必須當斷則斷。決策往往又叫決斷，強調在決的時候，要及時、要果斷。因此，決策是兩個階段，“策”是基礎，“決”是關鍵，先策而后決。
首先，策，本身它要放，開放、解放，甚至是粗放，即使考慮得不周到也沒關系。它重在可能性，誰都可以建言獻策，這可以啟發你的思路。而決重在收。正職領導，首先要把握大方向，一定要想，這個方案法律允許嗎？政策可行嗎？資金到位嗎？這個事在北京、上海行，而在我國的中西部能行得通嗎？技術可行嗎？上級支持嗎？群眾擁護嗎？因為決策強調的是可行性。
其次，決策的“策”是廣納意見，說這個事也行，那個事也行。而“決”恰恰要學會說不，學會否定。更重要的是要從實際出發。
再次，決策的策，它是初級階段，僅僅需要你的知識，甚至是簡單信息，所以你的部下、你的副職可以多干一點。而決策的決，需要的是一把手的膽識，你必須信仰堅定、方向堅定、有膽有識。膽識并不是膽子大，膽識是你的智慧、見識和勇氣。十八大以后，習近平總書記多次講到，領導干部要有膽有識，有更多的擔當。下決心就要付出成本、付出代價。策需知識，決需膽識，兩者絕對不同。
最后，策強調的是分析計算，它往往有點關注細節，這需要你的智囊、專家、班子成員和普通群眾參與，讓他們群策群力。策是謀，參謀的謀。毛澤東講，要讓你手下的干部“立謀功”，在出謀劃策方面多作貢獻。而決策的決是一個綜合判斷。正職要比副職考量得更全面，因為分管的人通常只考慮分管領域內的事務，他考慮事情比較細，這是他的優勢。而正職要綜合、要全局、要大局考慮，然后進行取舍判斷，所以考慮宏觀要多一些。
怎么提高決策力？送大家四句話。第一句話，先策后決，這是領導決策基本的程序，策在先，決在后。決策不是決在先，策在后，一定是倒過來，策在先，決在后。策是什么呢？就是出主意。而決是選擇、綜合，把別人的主意和自己的主意放在一起比一比，進行綜合判斷。你自己最終選中的主意，可能70％是你的，30％是我的、專家的，也可能全部是你的。這都沒關系，但是必須有一個綜合的過程、選擇的過程。
第二句話，多策少決，這是領導決策最基本的準則。多策就是民主，有男有女、窮人富人、草根精英。今天的治理強調共治，更多的人要參與進來。而少決才能集中。首先，決的次數要少，這樣才有可能深入進行調查研究。一把手一定要少做決策，慎做決策，提高權威，提高質量。所以多策少決體現的就是民主集中，策的人數要多，層次要多；而決，不僅次數要少，有的時候人數也要少，甚至就是一把手自己做決定，在職權范圍內自己決斷。
第三句話，又策又決。我們對上，就是要出謀劃策，因為你內行，你了解情況，你離現場近，離中層、基層近，所以對上級要多出謀劃策。上級聽了，咱們有成就感，聽不進去，咱們要心里坦然，盡到責任。而轉身面對下級，一把手的主要職責是做決定、做決策，是承擔壓力，拍板定案。這時決策的難點和重點都在于決，而不在于策。
第四句話，重點在決。一把手又策又決，副職和下級，他們主要是策，正職的重點是決。策要打開空間，廣納各種各樣的可能性，因為它務虛。而決的要點，也是重點，就是要排序，按照重要性排序，然后在選優排序的基礎上果斷取舍。
三、避免布里丹選擇
什么叫排序？決策學中最有名的叫三圈模型，大家都熟悉。第一個圈是價值圈，你這個決策能給社會、能給老百姓帶來什么樣的公共價值，帶來什么樣的利益好處？這是第一位的。第二個圈是能力圈，看我們有什么條件、什么資源、什么能力去做這件事，還有哪些能力可以提升。第三個圈是支持圈，通過諸位打開空間，能整合哪些資源，能贏得哪些支持。決策的決就在這個重疊的部分，重疊的區域越大，你的決策就越容易成功。不是局限于這個重疊的小部分，而是要擴大三個圈重疊的程度和范圍，這就需要領導干部的智慧和勇氣。
排序取舍要避免布里丹選擇。布里丹的驢子找草吃，看到左邊的草很多，它到了左邊，又覺得沒有右邊的草顏色綠，于是又回到右邊，但又覺得左邊的草品種好，便又回到左邊……布里丹的驢子在兩堆草中間猶豫不決，最后餓死了，決策徹底失敗。這種普遍的現象，稱為布里丹選擇，又叫布里丹決策。它的要害在于追求最優。所以布里丹決策另外一個名稱叫作最優決策，紙上談兵，完美主義。所以說，后退一步天地寬，要從實際出發，不能書生氣十足。
策就是要打開空間務虛，決就是果斷排序取舍。決策不僅是簡單地選擇取舍，更是多個層次、多個步驟的選擇。
四、領導角色與領導意識
下面是我給大家準備的第三個公式。領導知識=常識+通識+膽識+器識。領導者需要的知識，第一是常識。常識就是實踐出真知，而不是書本的，不是考試得來的，而是從實踐中感悟和總結的。第二是通識。所謂通識，就是你的知識面要相對寬廣一些。第三是膽識。膽識不是膽子大，膽識首先是見識，然后是勇氣、擔當、意志、氣魄。最后是器識。這個器識就是團結五湖四海的人，尋求最大公約數，現在治理就是要找最大公約數。
第四個公式，新領導力=權力+能力+魅力+魄力。這個新領導力，到底新在哪里呢？第一，沒有權力不行，組織和人民要賦予你足夠的權力，要你來干事，這是常識。第二，要有能力，這個通識就與能力相關。第三，要有魅力、親和力，這與你的器識相關。第四，要有魄力，跟膽識相關。所以說，正職領導的知識是綜合的，素質是綜合的，能力也要是綜合的。這與副職、與專業干部不一樣。
五、領導干部的知識結構
我要跟大家講的第五個公式是：領導思維=左腦+右腦+外腦+電腦。即領導者的思維特點，首先是左腦思維，這是諾貝爾獎得主斯佩里的理論，是公認的。左腦是邏輯思維，相對比較抽象。左腦是慢思維，它要一板一眼，這樣的邏輯推理比較靠譜、比較認真，缺少一個步驟都不行。而右腦思維，它是一個快思維，通過敏銳的直覺，透過現象，直接抓住問題的本質，越是正職，直覺思維就越敏銳。做決策的關鍵時刻，靠的就是你的意志、直覺、判斷。前期是分析、計算，所以說先用左腦來分析，再用右腦來綜合。右腦是一種形象思維。重在聯想、想象，打開空間，它是發散的。左腦是一因一果，一個原因一個結果，一個蘿卜一個坑。右腦厲害，一因多果，一果多因，多因多果。
領導干部，尤其是正職，應該左腦右腦都好，叫全腦思維，這還不夠，還要借助于外腦。外腦就是專家的、老百姓的頭腦，為你所用。外腦出謀劃策，你來選擇決斷。   
六、領導決策的價值導向
我們來看第六個公式。領導決策=目的→目標→途徑→對策。領導決策，先策后決還不夠，它有四個步驟。首先要關注目的，就是為什么要做這個決策，按照習近平總書記的說法，要接上天線。習總書記說領導干部作決策，領導方法要吃透兩頭，這是他在福建、浙江工作的經驗，要知道上級是怎么想的，理解領導意圖和中央、省委、部里的要求，這就是接上天線。第二是目標，回答的是要干什么，目標要具體明確。目的和目標，叫作戰略，叫作頂層設計。第三要考慮怎么干，怎么樣配置資源，要考慮路徑。習近平總書記的改革都有路線圖、時間表。第四還要考慮怎么變，中國的政策都變了，我們要跟著變，社會發展進入新的階段，我們要怎么應變，怎么干、怎么變，這叫對策，合起來是四個要素。領導決策要考慮這四要素，尤其是關注目的，這樣才能夠科學發展，才能夠找準方向，決策不是從目標開始，而是從目的開始。
在這里我送大家五句話。第一，指標沒有目標重要。指標是干多少，是你的下級的下級，最多是科級干部考慮的事情，他們考慮的是指標管理，指標獎懲，干多少，這沒有目標重要。第二，目標沒有目的重要。目的是為什么，是跟住戰略，跟住領導意圖，跟住中央意圖，目標沒有目的重要。第三，技術沒有戰術重要。技術是基層工作，而戰術是藝術，是在座諸位的智慧。第四，戰術沒有戰略重要。戰術是你的中層，技術是基層。第五，細節沒有環節重要。關鍵環節、薄弱環節、轉折點、內外結合部，這些都是環節，所以細節沒有環節重要。這些都是有利于我們做決策，有利于我們排序，排優先次序。
決策從目的開始，我們的思路就打開了，而從目標開始，就受局限了。我們今天講治理，講科學發展，要高舉目的。而修正決策呢？程序要完全顛倒，請你的下級從對策開始修正，從你的基層開始，他們離現場近、離問題近，你要密切關注，但不要深度介入，你一介入就被動，你介入得多了，就限制了下級的積極性，他們知道鞋子在哪兒夾腳，你只是指導、關注就夠了。對策改過了，還有問題，就要調整途徑、路徑，這叫策略修正。這樣做有利于樹立你的威信，有利于你指揮若定，你不要出了問題就踩急剎車，就急轉彎。策略修正有利于調動下屬的積極性，提高決策的執行力，有利于決策的連續性和穩定性，還可以減少損失、降低風險，至于目標的修正，這是在座諸位的權力，是你的責任，決不允許下級擅自修改目標，目標你來定，你來改。目標都改過了，還有阻力，那就是你的指導思想錯了，你的目的和價值觀有問題，需要慎重調整。
制定決策與修正決策的順序，是完全相反的。這是一種實用的領導藝術。制定決策是從實踐到認識，而修正決策是由認識到實踐，當然是相反的。