最初我們以為，企業設計這個學科是屬于企業管理的一部分，去美國交流的時候我們才知道，企業設計不是管理的一個組成部分，而應該是并列的。
企業是一個人造系統，軟件也是一個人造系統。對于系統來說，基本上所有的思路都是先設計后運行，企業也是一樣先設計后運行的。
最開始設計的時候，我們不可能把企業的方方面面都設計得非常精細、均一，那是不現實的。但是，那些最根本、關鍵的東西，在一開始肯定是要考慮到的，包括模式、機制、組織、流程。
人類到目前為止最偉大發明創造是什么呢？有人說，人類偉大發明創造是手機，手機是個產品。還有人說是互聯網，互聯網是一項技術。更深層次地去追尋，你會發現人類最偉大的發明創造，既不是某個產品，也不是某項技術。
而是，人類社會自身的模式、機制、制度、組織以及文化方面的設計發明和創造，這是比產品、技術發明更偉大同時難度更大的東西！
企業設計所對應的思想所在的任何一個學科，如果學到最后，一定是歸結到哲學。大家學一門學科，最后一定是掌握它背后的哲學觀、思想觀、認識觀、方法論，也就是說，學其神忘其形，不要被那些細節糾纏。
企業設計包括：商業模式設計、管理流程設計、管理制度設計、組織生態設計和企業文化設計，從經濟基礎到上層建筑。
企業設計，是對企業經營管理體系進行全面的、科學的、精巧的設計。
一、商業模式設計
商業模式設計遵循一種生態的關聯，這個角度和我們過去研究商業模式角度不太一樣。從2個層面入手：表現型和基因型。
你長什么樣子屬于表現型，背后的那個基因密碼就是基因型，研究商業模式是一樣的。一個是表面的企業層面，一種是內在的價值。
企業之間多姿多彩變化萬千的交易結構，是商業模式的表現型，在表現型背后更深層次的、價值層面上的，就是商業模式基因型。跟生物是一樣的，從基因到DNA到染色體到細胞核到細胞到生物體，商業模式的基因片段及密碼很簡單。
以珠三角的發展歷史為例：
中國改革開放一窮二白，珠三角地區當時一無資金二無原材料，怎么辦？把原材料供應、產品設計包括最后產品銷售，都交給海外負責，只把加工環節放在國內。我們把整個價值鏈拉出來，從產品研發、設計、采購、生產、品牌營銷、物流配送、售后服務，我們只做生產環節——這就是一種商業模式。
后來隨著時間推移，珠三角地區有資金積累的同時，國內有很多原材料市場開始豐富了，很多原材料可以買得到，采購環節就不用到海外去采購了，就在國內采購。這樣，我們自己采購和生產都做，其他的環節還是由海外公司來負責——這就是“代工模式(OEM)”。
原料加工是一種商業模式，OEM是一種商業模式，從原料加工到OEM商業模式發生了變化，背后是什么發生了變化？
隨著時間的推移，珠三角地區的企業又積累了產品設計的能力,不用海外負責產品設計了，海外負責品牌和消費者，其他的都由國內負責——把設計這個環節再加入進去，就是ODM，也是一種商業模式。
從OEM到ODM又是一種商業模式的變化，如果把所有的環節全干掉，又是一種價值鏈和商業模式。
這4種商業模式的變化，背后是價值鏈上面的環節組合發生了變化。
1.價值鏈是由什么組成的？
價值環節是價值鏈上的最基本組成單位，是能夠導致價值發生變化的功能片段，就像染色體上的DNA一樣。
2.價值鏈如何進行分解？
一直分解到最小單位就是價值環節，比如說產品售后服務就可以分解成送貨上門、安裝調試、定期保養、故障維修、產品回收很多個價格環節。
為什么這么多？因為其中的每個單獨拿出來成立企業，都可以在市場上賺錢！
現在明白商業模式到底是什么了吧？
價值環節在企業之間的分布與組合，是理解商業模式的關鍵。商業模式很簡單，像拼圖游戲一樣，把價值環節排列組合不斷地發生變化，你就會發現有很多的組合。
當然了，組合出來的生物體里哪些能夠存活、哪些不能，有的基因突變了之后不能活了，有哪些能活，都是需要事先去做檢驗的。
價值環節既可以組合在一家企業當中，也可以分布到各家企業當中，并且通過交易方式連接起來。整個企業設計就是要一眼洞穿本質、大道至簡、返璞歸真，事情解釋得越簡單，越接近科學。
二、管理流程設計
管理流程設計和業務流程設計有什么區別？
1.業務流程是物理層面，管理流程是邏輯層面的。
我們平常說業務就是業務流程，實際上更多是從物理層面的，比如供應鏈是怎么安排的、倉庫是怎么存儲的。
我們在使用計算機的時候，作為一個使用者，我們會關心打印機里面是怎么工作的嗎？我們只是把一串指令傳輸到打印機就行了，至于打印機內部到底是什么打印方式我們不管。
同樣的，作為企業的高層管理者來說，沒有必要去關心一個倉庫里面是如何存儲的——業務流程是物理層面，管理流程是邏輯層面的。
2.過去管理強調是“如何去管”“如何管好”，管理制度設計最終的目標是“如何不管”。
傳統的管理流程包括業務流程，實際上更多的是強調順序執行，一步一步，前面一個環節完成，交給后面一個環節。稍微學過計算機的人會知道，最高效的運行方式不是順序執行，比順序執行更高效的是亂序執行，看著亂，其實背后更高效。
亂序執行需要更高明的設計才能做得更高效，但背后的邏輯一定是非常清楚的。
管理制度設計最大的特點是什么呢？它是跟產品設計是截然不同的，過去管理強調就是“如何去管”“如何管好”，管理制度設計最大的特點是“如何不管”。
加強管理也不會錯，但是卻忽視了一個問題——管理都是有成本的。管理制度設計，它和傳統的管理是反其道行之的！
三、 管理制度設計
一家上市企業汽車停車位極其不足，1200個員工但只有200個停車位。如何最簡單最有效地解決停車位分配的問題？
作為一家上市公司，日常的管理考核機制都是非常規范的。在這個季度KPI考核排在前200位的，下個季度就擁有停車位——你要想獲得停車費平時就好好干！這個停車位的榮耀感和成就感就是一種稀缺資源，稀缺資源就可以變成激勵員工的一種手段。
通常來說，對員工激勵有兩種方式，一種叫做物質激勵，一種是精神激勵。實際上不僅僅是這兩個，方案有很多。
停車位的這種叫做特權激勵——你做得優秀，你就有特權，你就可以停車；你不優秀，對不起！這樣一來，企業不用花一分錢，照樣能夠激勵員工。
實際上解決問題，往往最合適的方式叫做“簡單粗暴接地氣”，從簡單出發，接地氣更容易達到目的，最容易成功。
申通快遞2000年時規模并不大，網點員工100多人每天的業務量平均下來大概兩千多票，好的時候三四千票，差的時候一千票都有可能，企業不怎么掙錢，同時還有一堆問題累得人半死。早上起得比雞早，晚上睡得比狗晚。
通過調研分析討論之后，申通快遞采取3種措施：
1.設立首席制度官（CMO）
不管是民主國家還是集權國家，在立法司法行政體系里面，制定法律和執行法律的政府部門都是分開的。
但是在企業里面存在一個奇怪的現象，制定制度和執行制度的是同一部門，所以各個部門怎么對自己方便就怎么制定，這樣就導致制度制定的一開始，就把私心雜念都塞了進去，這樣的制度執行起來會是什么樣子就可以想象了。
基于這個原因，申通快遞設立首席制度官，把制定制度和執行制度分開。
一般公司都有董事會，按照國家的公司法的要求，董事會有哪些職責？重大決策，負責制定公司的基本管理制度。也就是說，董事會本來應該起到立法會的作用。但是在現實當中，大多數公司的董事會都把這個職責委托給了職業經理人，去制定管理自己的制度！
所以，申通快遞設立首席制度官，他和首席執行官平行，不介入公司的日常經營管理，但是他需要做的事，是把公司日常經營管理當中那些普遍發生的問題，上升到制度層面解決。
2.商業模式變革，用連鎖加盟的方式做快遞
主要體現在整個交易方式的變化。傳統快遞相互配合緊密協同，中間一旦出錯，快遞就不能安全準確及時地到達。國際上的四大快遞巨頭實行的是全國一盤棋，統一指揮、統一調度、統一管理、統一運營的方式。
當時給申通快遞做設計的時候，就意識到一個問題，如果全國一盤棋統一指揮、統一調度，就意味著要在全國每一個縣城、每一個鄉鎮建立執行團隊，再往上還要建立分公司、子公司。
中國地大物博，開展工作的時候會遇到難題——因為沒有那么多網點，有可能今晚快遞就發不了。所以，在申通快遞第二項措施就是采用一部分外包出去、連鎖加盟，當時在全世界申通快遞是第一個采用連鎖加盟來做快遞的。
3.加盟網點采取自主自管的管理方式
傳統的連鎖加盟是怎么個管理方式？加盟費、品牌費、特許經營費，總部給錢，按照總部的要求，統一的店面、統一的裝修、統一的運營規范、統一的管理標準，同時派教練輔導，幫助統一規范。
這樣做有很多的問題，傳統連鎖加盟本身有一些缺陷，容易潮起潮落、波波折折，企業發展一片大好、賺錢的時候都蜂擁而至，企業不賺錢、遇到暫時困難讓他們共度難關的時候，就跑了，這樣的聯合加盟體系經不住風雨。
加盟店再怎么管，再怎么標準化，和直營店總是有差距，也就是說再怎么規范標準都不行，那怎么來解決這個問題呢？
申通快遞就很明確，它采用了新的方法——自主自管的方式。
我們平常所說的“管理”，都是“他管”，就是我管你、你管他，一級管一級——這是傳統的管理思維。
但是，傳統管理思維可能忽略了一個問題，所有管理，起點一定是被管理對象的自我管理，那我們為什么不想方設法讓他們自己管好自己，卻還要本末倒置，去管好他呢？
所以，我們應該想方設法，讓他們自己激勵自己，用不著去考核他們；自己約束自己，用不著去獨立審計他們。
總結一下，在管理制度設計方面，申通快遞成功的四大秘訣：
1.自組織
要解決三個問題：誰加盟、怎么加盟、連鎖加盟體系怎么形成？
在總部工作過2年以上的老員工，啥都會了，他們跟總部之間除了經濟利益關系，還有情感，所以他們比一般的外來加盟更牢固更可靠——這種機制叫做“內部加盟制”。
2.自激勵
實際上各個網點是給總部打工，但也都是在給自己奮斗，所以這種積極性可以想象得到，會非常棒。
3．自約束
考慮到每一個網點具體情況不同，每個網點的老板性格都不同，實行統一的方式會有問題，所以我們沒有管，但是制定了8條禁令。
4.自協同
由于網點的件必須由分公司轉運才能出去，所以實際上總部中轉站其實起到了殺手锏的作用，萬一要出現問題，把中轉站一卡，網點就死了。所以，各個網點都想方設法跟中轉站搞好關系，從請吃飯到唱歌洗澡，到再后來就直接給錢了，結果不愿意給錢的就吃虧、倒霉。
申通為了解決這個問題，采取了2個措施：
第一，把原來國道旁邊的中轉站全部恢復起來；
第二，中轉站不發工資，自己養活自己。
中轉站和網點之間的關系不再是中央統一指揮與調度的關系，而是一種市場交易，這樣中轉站自然會盡心盡力為網點服務。
大道至簡，返璞歸真，無為而治。制度無為而治，靠制度設計，要靠活的可以自動運行的游戲規則。為什么能夠自動運行呢？第一種情況，因為它借助當前的利益追求；第二種借助利益博弈的合力，將其導向預定管理目標，自動自發地完成。
一個優秀的企業經營者管理者不必要事必躬親、親力親為，他應該是一個優秀的規則制定者。
四、組織生態設計
在申通的案例中，大家能意識到，申通快遞不僅僅是做法的不同，而是它整個思路、思維都與傳統管理是不同的。那么，傳統管理存在哪些問題，為什么要這樣變革呢？
傳統的企業管理包括：生產管理、營銷管理、研發管理等。這樣的方式有它的道理，但是也有弊端——它把一個完整的、有機的企業經營管理，分割成了一堆碎片。
人力資源的人只會用人力資源的思維去思考人力資源的問題，財務人員只會用財務的語言去描述遇到的問題，不用別的語言。
絕大多數企業都存在部門墻、部門分割，畫地為牢、推諉扯皮這種現象很普遍。
傳統的企業管理實際上是一種機械版本，起源于上個世紀初。1911年出版的《科學管理原理》這本書，創立了科學管理學派。
一路發展到今天，形成現在龐大的現代管理學。這個管理體系，誕生的背景是流水線、大工廠，導致這個管理體系從一開始哲學觀就帶著濃厚的機械思維、機械論觀點。
時至今日，生態的觀念、和諧共生的觀念深入人心，再去用過去那種機械思維去看待企業本身是有問題的。現在我們越來越意識到，企業不是一個機器，企業本身就是一個生態系統。
一個企業由很多人組成，這些人來自天南海北，他們各自的思想、各自的行為習慣、各自的生活方式、各自的工作特點都是不同的，這些人自然而然會在這個企業生態系統當中碰撞、融合、匯聚，最后形成種群、群落！所以，在企業里面自然而然就會形成幫派、團體。
過去，大企業就看到一個組織架構圖，總經理、副總一路下來。其實，這種干巴巴的組織架構圖根本不能說明企業任何東西，企業是個生態系統！就像學校朝氣蓬勃，不是因為從院長到系主任的管控體系，而是來自學生的社團、老師之間吃飯交流、甚至學生私底下的“黑社會”。
一個企業的組織設計，不能僅僅考慮組織架構圖，同時也是要考慮各種文化生態系統。企業是一個由人組成的生態系統，是社群生態系統、商業生態系統，同時也是一種文化商業系統！
加多寶
IBM
摩拜單車
vivo\oppo
中興
GOOGLE
