警惕稻盛和夫熱的兩大陷阱

某集團企業A事業部在咨詢專家精心輔導下，精益管理做得有聲有色，員工參與度不斷提高，第一年就取得了豐碩成果，所以續約進行第二年輔導。

某日，集團老總告訴咨詢專家，公司決定讓A事業部做先導，請專家導入阿米巴。

神奇的事情就這樣發生了，導入阿米巴僅八個月，就獲得“人均附加價值提高28%”的驚人效果。這位老總驕傲地告訴專家：阿米巴真的很管用！其實這28%是精益改善的結果，阿米巴只是把結果以一種特定的形式核算出來而已。

后來，在老總的推動下，其他事業部也開始爭著導入阿米巴。結果可想而知，業績快速提升的美好故事就只發生在實施了精益輔導的A事業部。

引用此案例是想警醒企業經營者：稻盛哲學和阿米巴可以學習，但不必迷信，世界上沒有一招致勝的“葵花寶典”。

稻盛和夫為什么這么熱？

在當今中國，稻盛和夫之所以受歡迎，至少有三方面原因：

第一，因為在日趨激烈的商業競爭中，經營者們常常感到身心疲憊和靈魂無處安放的窘迫，期望在精神上抱團取暖；

第二，因為過去膜拜、追隨和試圖照搬西式管理，到頭來收獲甚少，很想找到新的模式；

第三，稻盛和夫兵不血刃的“阿米巴”成功故事（締造兩家世界500強，拯救日航）具有所有成功學元素，契合了企業經營者未來輕松走向成功的強烈愿望。

筆者注意到，在當下的這股“稻盛和夫熱”中，有“理念派”和“技術派”兩個不同分支。為了做成各自的“生意”，他們都采用了神化稻盛和夫（理念）和阿米巴（技術）的成功學套路，并以抽象的語言，不斷強化“只要……就能……”這樣一個“短邏輯”認知，把企業經營業績提升演繹得非常簡單、結果十分美好。

這種“成功學”已經或將要對我國企業經營者的經營思維和經營活動造成不良影響，必須引起警惕。

只要學好用好稻盛哲學其他問題就可以迎刃而解？　

筆者1980年代在日本留學期間，就開始閱讀稻盛和夫的著作。在過去20多年職業生涯里，深深體會到人性和愛在經營管理中的重要意義，對西式管理中的博弈思想和考核至上的績效主義持批判態度。與西式管理思想相比，筆者更推崇稻盛和夫的經營哲學。

如果能結合實際，活學活用稻盛哲學，對企業經營管理無疑是有益的。但是，如果把稻盛哲學當成至上的教條來膜拜，就可能誤入歧途。

國內“理念派”的觀點是：只要學好用好稻盛哲學，企業經營的其他問題就能迎刃而解。這是頗具殺傷力的“成功學”表達，其邏輯的正確性容不得半點懷疑，但如果理性思考就會發現，學好用好稻盛哲學是何等的不易！

如此“成功學”的邏輯之所以有人相信，是因為人們往往被美好的結果所吸引，卻很少理性思考獲得結果的條件（只要……），再加上稻盛和夫神一般的存在和激勵，很容易讓人深信不疑。

在這種思潮影響下，許多企業經營者會要求公司員工誦讀稻盛和夫著作。筆者問過多位熱衷稻盛哲學的老板：學習稻盛和夫著作到底該如何落地？老板的回答是：根據專家的落地建議，公司嚴格要求員工定期寫讀書筆記、談心得體會。

如此這般的“落地”完全是自欺欺人的假把式，對企業經營的貢獻微乎其微。通過閱讀稻盛著作寫讀書筆記等，即便能夠帶來些許價值，但其弊端是顯而易見的。

一是教會了員工務虛，并逐步練就講大話、套話的“本領”。而且各種所謂的落地活動搞得風生水起，如“哲學學習會”“分享會”等活動令人應接不暇，耗去了團隊大量時間和精力。

二是在成功學的持續灌輸下，逐步形成了“虔誠和膜拜”的文化氛圍，在這樣膜拜的氛圍和鼓勵講好話的群體壓力下，員工不能也不愿在上司面前表達不同意見，漸漸形成一言堂或一團和氣的企業文化。

三是企業家在“其他問題都能迎刃而解”的迷信中，以及在和其他企業家的抱團取暖中獲得了安全感，以至于放松對周圍環境急劇變化的警惕，疏于從前那種殫精竭慮讓企業活下去的探索和追求。

只要導入阿米巴企業效益就能夠持續提升？

稻盛和夫的阿米巴經營方式被“技術派”奉為企業經營的“葵花寶典”，讓許多企業經營者（老板）欲罷不能。照理說，阿米巴經營方式確有可取之處，但“技術派”們把阿米巴經營異化為“阿米巴核算”，其壞處是顯而易見的。

首先，加劇企業領導急功近利的心態。“技術派”為了把“稻盛和夫熱”變現，極力向企業販賣“焦慮情緒”，忽悠這些企業領導“多少企業只用幾個月時間導入阿米巴，企業經營業績就能成倍增長”。但是，“技術派”的“成功學”套路容不得企業經營者理性思考，往往只是讓企業經營者在課堂上匆匆刷卡消費，花錢買焦慮……

其次，勾起企業中層分享收益的欲望。“技術派”為了調動企業中層導入阿米巴的愿望，始終強調企業要和管理者、員工（按比例）分享收益。某企業領導告訴筆者，最近派出多名經理去廣州學習阿米巴之后，紛紛提出想導入阿米巴，問我如何是好？筆者和這位企業領導分析了利弊之后，決定由筆者講講阿米巴。筆者講完阿米巴之后強調，企業和管理者、員工分享收益是企業家需要堅守的理念，但管理者和員工想直接（按比例）分享企業收益就只有成為企業股東一條路，通過導入阿米巴來達到分享收益的做法并不可行，稻盛和夫先生也不贊成這樣做。此后，他們再也不提導入阿米巴的事了。

第三，養成團隊在管理行為中的短視。由于“技術派”導入的是被高度簡化了的阿米巴核算，并沒有教導團隊“節流降本重要，開源增效更重要”的道理。在結果考核和獎金激勵的導向下，人們變得越來越短視，一味強調節流降本，以至于該花的錢不花、該投的資不投。長此以往，企業將逐步失去參與市場競爭的能力。

此外，對于那些崇尚績效考核的企業來說，通常會將團隊核算結果與管理者待遇掛鉤。企業經營業績向上的時候，企業領導和管理者之間尚可相安無事，甚至皆大歡喜；當經營業績向下的時候，勢必引起管理者對算賬公平性的質疑，使管理者變得斤斤計較，使企業文化走向腐朽。