如何成為一家自我驅動的企業？

今天，獲取持續增長的企業在做哪些事？

“不可持續是無法持續的”為什么？因為企業要做的最重要的事情是可持續性，但可持續性本身并不是由環境決定，因為環境會一直在變，如何保證環境在變的同時企業是可持續的，就有一個很重要的要求，要把可持續設計出來，但本來就設計成不可持續的當然就是無法持續的，這就是為什么要討論自我驅動的概念，不確定性的環境中如何自己驅動自己是可以持續的，就是要討論的基本話題。

我在研究優秀企業的時候發現，他們不太受環境的影響，他們可以在不同環境下保持可持續，他們因為什么做到的？我發現他們做到三件事：

第一，想盡一切辦法做增長，最近看朋友圈和國發院公眾號在講一個話題，企業具有的思維方式是增長型的思維方式，還是非增長型的。很多人會問，我的企業能不能做增長，怎么樣去獲得增長的機會，我會告訴他，企業本身要有一個思維邏輯，就是要增長。這些企業很大的特別是用增長來面對變化。

第二，持續變革自己，不斷地用持續的變革讓自己獲取成長，在這種情況下他們改變自己的能力比其他的企業強很多，當擁有了自我改變的能力時，生長的能力也會體現出來。

第三，回歸市場的邏輯。有人問我今天要不要真的理解互聯網，我是不是離互聯網比較遠、互聯網會不會給我帶來焦慮，我的回答很簡單，不管互聯網離你遠近、不管你熟不熟悉它，有一點你要接受，今天是一個互聯網的時代，這就是市場規律，必須回到市場規律才能保持住市場中擁有的可持續性。

優秀的企業會清晰的做到這三點，他們有自我生長的內涵，自我生長的內涵最重要的是不斷持續變革創新、不斷持續自我更新、不斷持續做自我轉型。每一個階段來看他，他都有全新的東西跟你溝通。

今天所有的管理都要重構，都要重新被確立。就像今天談企業競爭力和五年、十年前給企業下競爭力定義完全不一樣。十年前談企業競爭力，一定會關注到規模、成本和品質，五年前談企業競爭力一定會關注到創新，今天談企業競爭力一定會關注到你對未來的能力，競爭力的內涵有三次巨大的變化。

十年前談規模、品質、成本，你是有競爭力，五年前談成本品質規模，你就被淘汰了，今天談你有創新力也要被淘汰，因為今天更重要的是面向未來。我們一定要對所有的經營要素重新構建，對組織最大的要求也是要必須面對構建未來的能力，所以今年我的新書叫《激活組織》就是回答這個問題。

今天獲取持續成長的企業都在做四件事：

第一，有增長型的思維慣性。組織轉型中遇到最大的挑戰，不是戰略、不是業務，其實是組織的思維慣性，這是最大的挑戰。無論是亞馬遜、華為、阿里巴巴、騰訊，這些企業最大的特點是他們不斷的做新東西，很多大型的成熟企業習慣保持已有的經驗，這兩者有很大的區別，一定是增長型的組織思維慣性才可以。

第二，文化性和自驅動變革的文化，自己批判自己的文化，這個更難。很多時候企業是需要肯定自己的成功，但是今天要批判自己的成功反而做不斷的變革。

第三，回歸到市場的邏輯。

第四，能夠管理不確定性。

真正的調整是革自己的命

怎么能夠真正的變成自驅動的企業？

比如看華為，華為的增長非常強勁，現在不僅僅是中國的管理學者要研究它，全世界的管理學者都研究它，為什么它被這么多人關注，華為有一件東西是別人沒有的，如果有機會去華為會發現，它不講歷史只講未來，十幾年前去華為我去看它的研發，發現講的5G技術、芯片、軟件接口一系列的儲備和將要做的事情，那時候我們在用2G，我就說這個企業如果做手機肯定很厲害，那個時候我并不知道它要做手機，今天華為手機影響力大家是知道的。

你到這個企業交流聽到最多的是對未來的想法，可是去其他的企業，同樣是我研究的案例，一進去介紹的是它的歷史，什么時候創立、里程碑是哪些、什么時間點做了什么，我就知道兩個企業差異太大了。

亞馬遜總裁貝索斯是世界第二富的人，原因在于亞馬遜今天的市值，財富是可以說明問題的，更重要的是它回答了人類未來生活的基本方式。如果一個企業能夠融合人類未來生活的基本方式，這個企業不太可能有不增長的情形。

很多人問我，到底怎么面對變化，大家記住，我給生意下過一個定義，什么是生意？生活的意義就是生意，所有好的生意都是回答了生活意義，只要能把生活的意義做到的生意一定是好的生意。如果你提供的產品、服務和商業模式是讓大家覺得不方便不喜歡的，不能讓生活品質和質量變得更好，我可以告訴不是你的對手淘汰你，而是生活本身淘汰了你。

這時候發現像亞馬遜這樣的企業為什么如此高的估值，就是未來的生活就是這樣的，沒人愿意買東西還要找收銀員來結帳，你都不需要了，只要你來亞馬遜無人超市就可以了。

表面上看技術、你的對手使你很緊張，今天幫你回歸一下，跟技術和對手都無關，跟你對生活與時俱進有關，跟你對人最根本的需求有關，你要把自己所有的成功不成功的東西都要拿掉，不能夠自我否定的變革你就是一個理念的巨人。

很多人講變革講的非常好，但是他總談別人的變革，總是談員工的變革、管理者的變革，很少講自己，當他不能調整自己，就沒辦法真正的調整了，真正的調整一定是革自己的命，我相信兩個東西最重要：

第一，要記住真正的變革不是外部的，一定是內部的，反復自我驅動。

第二，一定要思考的不是變革別人，而是思考如何變革自己。

改變是組織最大的資產

在組織管理當中最核心的命題有四個：

第一，個人如何服從目標。

第二，個人如何服從組織。

第三，組織如何應對變化。

第四，組織如何在環境中生存。

回答這四個問題答案是明確的：

個人必須服從目標；

個人必須服從組織；

組織必須有彈性應對變化；

組織必須在環境中尋找價值。

但是互聯網來了，第一個，人變得很強大?，F在不是組織跟個人的話語權的問題，現在個人話語權也很強大，85、90后的員工隨時辭職算不算任性？我說這不算任性而是正常，老板說這是正常的話我該怎么辦？我說讓組織變得他來一天都貢獻價值，第二天走了也沒問題，那就要問愿意不愿意以很短的時間建立信任，挑戰在這里，能不能很短的時間跟員工建立信任，只有在信任下才可以創造價值，挑戰就變了。更多人談組織管理的時候是談管控很難談信任，你要改的是你自己，并不是其他的東西，以這個命題來講這個概念。

人一定是流動的，人流動下如何讓他發揮最大的價值，愿意不愿意從管控轉向信任，可不可以建立信任的文化。真的變革是變自己，這是非常困難的。

要變自己的時候到底怎么變呢？也很清楚，如果不轉型有可能就滅亡，所有的企業都會被重新的定義。有一個很重要的東西，用未來決定現在，某種意義上如果用未來決定現在你發現你的路是寬的，如果只是走著自己的方向路是窄的。把自己放在未來角度去看這些問題，而不是用未來的需求確定今天要做什么。

轉型最大的挑戰是什么？是用自己的思維方式和經驗來判斷未來。你的對手其實是你自己，我非常擔心你是一個2017年的人，你的思維還在1997年，就像今天是高考40周年，如果沒有高考絕對不會有我今天，今天早上發朋友圈：人生因知識改變命運?？墒墙裉旌芏嗳擞懻摳呖家灰∠繛槭裁从懻撨@個話題，就看你基于什么角度來討論，作為一個普通的學生，最公平的競爭就是高考，但是如果不基于這個角度討論，基于你的思維可能你認為它不公平，真正的問題是我們自己，同一件事一定是自己在決定。

很多人問我轉型挑戰是技術、對手、市場變化、顧客消費習慣改變嗎？我說都不是，是你固有的經驗和思維方式，因此對于今天的組織最大的資產是形成改變的希望，這是我離開新希望六合做的比較好的事。一開始要調，所有人說別著急你至少花半年時間再來調整，我說不行，我一個月就調了，你調了以后告訴我可不可以讓我們運行一段時間再動，我說半年后再調，調到第五次他們問我什么時候可以不調了，我說沒有不調這回事，第六次他們問我第七次什么時候開始調，他們問這句話我覺得沒事了，因為他們覺得不調是不正常的。

你的組織擁有這個資產嗎？你的組織是不是覺得改變和變化是最重要的，如果是這樣的組織，我就不擔心大家，這種調整是所有人都愿意接受的，大家覺得不調是奇怪的事情，我認為你就非常對了，這就是我需要大家真正理解的概念。

要成為自驅動的組織，核心是得向自己挑戰，這是我在新希望六合任期給經理人寫第五封信的標題，那時候已經開始做深度的變革。我給大家寫封信必須要向自己挑戰，這是整體改變，只用三年的時間去改，前面是整體改的構成要素，從意圖到價值重構到營利到自己的資源到最后的新業務，是要全部調出來的。

很多人問做變革到底動什么，我說所有的東西都動，到了2015年整個管理層都調整，甚至整個結構都打碎全部重來。上面的一排并不是最難的因為是外部，最難的是下面一排，是支持要素，是下面五樣東西全部要變，第一是技能要變，我們是個農業企業，整個技能都是農業領域，我們每年招大學生95%來源于農校，當我做轉型做食品的時候我們連對市場講話的能力都沒有，只會跟養殖戶講話，我們無法跟消費者講話，我跟人力資源部說，去招新員工，60%要來源于非農大學，如果沒有60%的新員工來源于非農，知識技能就調整不過去，三年確實把這個改變了，現在新員工絕大部分來自于非農的學校。

很重要的部分是信息系統，信息系統最大的功能是形成共同的工作習慣，信息系統不是拿來做流程和審批，信息系統是拿來形成工作習慣的，如果能夠用共同的工作習慣其實轉型和調整是非常大的，組織平臺、溝通系統、統一思想是支持系統要做的事情。

自驅動企業必須具備的能力

如果要做自驅動的企業，必須具備五個能力：

第一，是對管理者的要求，管理者必須是變革領導者

第二，是對員工的要求，必須是對的我跟我價值觀要一致

第三，是對股東的要求

第四，是對組織的要求，把平臺必須要打開

第五，文化不能是固守的文化

整個能力模型打造完我們可以做出根本性的改變，這種改變是能夠真正的跟隨到市場，能夠真正跟隨到市場的時候就可以成為驅動自我生長的組織，我就是要這個東西。

我們現在不是外部推動力不夠，而是內部的阻力太大，所以才要求一定是自我驅動的組織，當成為自我驅動的組織，才可以做得到根本性的改變。我下面談七點，這七點是我的新書《激活組織》的一部分核心內容：

第一，成為驅動自我生長的組織，第一要做的工作是把自己現在的結構打破，打破內部平衡。

現在很多企業內部太穩定了，一個特別穩定的內部結構是無法應對今天的變化的。舉例，你能不能讓更多的人在公司內部得到平臺，而不是僅有10%的人得到平臺。習慣上核心管理崗位就占員工的10%，把這個平衡打破，可不可以讓百分之七八十的人都有機會，海爾做大了，六萬人，每三個人就是一個組織單元，所以有兩萬的組織單元，會使得這么多人都有機會。你做不做得到，這需要打破平衡。

第二，調整文化，不能簡單的用原有的組織文化，必須要賦予新的東西，今天非常多中國的企業文化是固守的，華為是不斷的批判自己，把過去的東西扔掉。舉個例子，能不能學會你不講話讓員工講話，能不能每次開會的時候都是做一線業務的人發表意見，而是當官最大的發表意見，可不可以做到。

第三，設立新的激勵，讓真正做事情的人能夠得到肯定。

第四，建成授權體系。我認為組織管理中，大家一直犯的錯誤是認為人是需要培養的，我今天也給出個觀點，人其實是不能培養的，人一定是打拼出來的，不給他放在崗位上他一定不會長起來，那就得授權。

我一直在檢討，中國的家長和孩子長起來比較怪，主要的原因是家長太負責，孩子沒機會得到授權，無法真正成長，就要到大學里再學，再到單位里再培養，發現一個人30多歲還覺得他年輕，這是巨大的錯誤，人最有創造力的時候是20幾歲，到30多歲是綜合素質最高，40多歲基本要被淘汰。核心創造力是20幾歲，所有綜合能力爆發最快的是30歲，到40多歲最好是退到二線。可不可以授權，不做授權就長不起來。

第五，設立全新的結構，所有的組織結構都是穩態的結構，可不可以設立一個動態的結構。

第六，跟更多人合作。

第七，領導者改變自己的角色。我試一下所謂知識內容付費，上課收費看多少人愿意交錢，我們就嘗試新東西，決定回答領導者新角色我們到底應該怎么辦，其中一個核心領導者能不能成為被領導者，如果今天是領導者你不能成為被領導者，你就無法驅動這個組織增長，今天當領導者是很難的，以前當領導者真的可以當領導者，可以做決定，可以決定很多的東西，今天當領導者最大的挑戰是什么？可不可以成為團隊一個成員能夠成為被領導者。

自驅動的組織很大程度上是要經歷這七個改變的，如果不經歷這七個改變不會成為自驅動的組織，不成為自驅動的組織你就更加的困難。

今天講這個話題，我的核心是想回答兩個問題：

第一，一個自驅動的組織真正要解決的是什么？就是要變革自己，只有變革自己才能成為自驅動的組織。

第二，任何一個組織在今天都必須面對未來不是傳承過去，如果要面對未來必須回歸到未來基本規律中，我們看規律和市場的變化到底在什么地方。

我只是在回答這兩個最基本的問題，我們也必須去回答競爭力的問題，今天的競爭力跟以前不太一樣地方，它是生長的概念，不再是能力的概念，也就是說之前講競爭力的時候其實是個積累，積累了很多東西就會有競爭力。我給出最后的觀點，今天的競爭力是生長無限可能性，當競爭力是具備無限可能性的時候，你就是一個具有競爭力的企業，如果僅僅積累到經驗、積累出來的競爭力，你的競爭力就要被淘汰。

最后跟大家分享一句話：每一次的生長其實都在創造著未來，所以你的競爭力必須是動態、必須是生長、必須是面向未來的能力，如果具有這樣的能力，我就不擔心你了，如果能夠擁有這樣的生長的力量，相信各位的企業也會擁有我最初提到的概念，可持續迅速發展，預祝各位一起生長，謝謝！