傅盛：管理本質就是認知

管理三段論：目標、路徑、資源。找到一個目標，想清楚路徑，再投入資源。

但它有一個大前提叫——有判斷力。沒有判斷力，搞錯了目標，路徑切不進去，資源就調不動。

而這種判斷力的本質，就是認知。所以說管理的本質就是一種認知管理。

構建領導者的認知體系

一個人的認知要大于一個隊伍，大于一群人。這樣的領導，才有真正存在的價值。

所以說一個優(yōu)秀的領導，必須在核心點上擁有覆蓋隊伍的認知體系。

我跟騰訊總裁劉熾平交流，他說，互聯(lián)網特別像一部武俠史，一群人打不過一個武林高手。你堆再多的人，不如來一個武藝出眾的人。

本質上，就是這個人，在這個點上的認知體系，超越了一個龐大的隊伍。

領導者在核心點上必須有一個強大的認知體系覆蓋所有人，才值得成為一個領導，才得以做出正確的決定，才能夠帶領整個隊伍走到一條正確的道路。

如果認知錯了，即使每天雞飛狗跳，也做不成真正有效的管理?？冃?，期望，只是配合手段。核心是必須有這樣的認知體系。

認知體系，是在腦海里有完整的認知框架，才能做出正確的判斷。腦海要有一些抽象的框架圖。比如簡單、差異化、跨界、大趨勢，還有時代熱點等等。腦海里不斷要有這樣的框架?？吹揭粋€點，就拿這個框架去套。

怎么建立這種框架呢？

首先，對市場和產品的深入了解是認知體系的基礎。用產品，抓細節(jié)，像用戶一樣思考問題。

其次，真的要去和市場上吃過豬肉的人多聊天?？纯磩e人在干什么，這很重要。

其三，切忌以聽報告的方式建立認知。有些領導，派兩個實習生做個調查報告，看一眼，得出一個結論。非常要命。本質上是用實習生的認知取代團隊認知。

認知管理的兩劑良藥

大的認知體系構建之后，具體問題是否有具體方法論作支撐——比如，事情太多管不過來怎么辦？做了那么多總被老板批怎么辦？做得辛苦不出績效怎么辦？對此，我開了兩劑良藥：

解藥一：學會逆向思考，如果花的時間少一半，事情能否做得更好

記得有段時間，我非常忙，各種會議滿天飛，效率很低。我當時就想，難道當年喬布斯會比我更忙嗎？歸根到底還是我的管理方法不對。于是我不停追問自己，如果我現(xiàn)在讓工作時間少一半，能不能做得更好？

當我的腦海里不斷浮現(xiàn)這個問題時，我突然意識到——我忙的根源其實就在于自己認為太多事情都很重要。

本質是減少真正所謂管理的量，增加判斷的量。增加幫團隊在關鍵點做決定和梳理目標的量。

培養(yǎng)做判斷的能力，而不是勤勉工作的能力。勤勉工作只是基礎。假設一下，如果只花一半時間，事情能不能做得更好？

解藥二：戰(zhàn)略的略是忽略，不敢忽略，本質是分不清優(yōu)先級

絕大部分人覺得戰(zhàn)略的重心是“戰(zhàn)”，其實是“忽略”。忽略就是能放棄什么。

不敢忽略，本質就是分不清優(yōu)先級。怎么去建立優(yōu)先級？分清優(yōu)先級的前提是認知清晰。

你腦海里有一個格局，叫大趨勢。要知道什么是更重要的。找到最關鍵的點，牢牢不放。不是最關鍵的點，學會妥協(xié)和讓步。

人和人最大的區(qū)別就在于思維格局。

管理三維度：信息、時間、人

宏觀層面，領導者要構建對行業(yè)的認知體系；那么微觀層面，執(zhí)行操作時，怎樣才能做到更聰明的工作？怎樣找到那件最重要的事？我從信息、時間、人三個維度剖析管理方法。

先說信息維度。人的本質就是一個CPU。運算能力再強，沒有足夠的數據輸入也不會有產出。有足夠大的信息輸入，足夠高的反思頻度，你才會有足夠的信息輸出，也才會產生格局，做出正確判斷。搜集信息的目的，使我們做出正確的判斷和聰明的決策。

信息怎么輸入？

第一，深入分析對手。

第二，定期遍訪行業(yè)。

第三，不斷招聘行業(yè)里的人。

一個領導者的本質就是做正確的決定。只要你拿到足夠的信息，就能做出正確的決定，執(zhí)行將容易十倍，矛盾也會迎刃而解。

再來說時間維度，管理上最重要的資源就是領導人時間。

時間的分配，表明了一個領導者對實際情況的優(yōu)先級判斷。

我們經常自認為一件事情很重要，回頭一看，根本沒花足夠時間，沒放足夠人力，沒放足夠資源。時間都去哪兒了？

反問下自己：時間是如何分配的？構建格局上花了多少時間？信息輸入花了多少時間？關鍵人身上花了多少時間？是不是偶爾想到了，去思考一下，還是變成一種工作習慣？

時間是最重要的資源。

講完信息和時間，回到人的維度。一句話：學會通過管一個人達到管一片人的目的。

首先，管理一個人，解決一大片。我們很容易陷入一種狀況，搞一堆人，這個要照顧，那個要照顧。

團隊初創(chuàng)時，可扁平化。但越往后，越成熟的業(yè)務，越要找一個堪以重用的人。重用到什么程度？為了這一個人，能把整個團隊重構掉。

要簡化對人的管理，找到關鍵人。在關鍵人身上花足夠多的時間，把足夠的認知傳遞給這個關鍵人，讓他做一群人的決定。切忌多人平行站位的職責不清。多人負責，容易變成每個人都不滿意。給一個人足夠授權，職責清晰，簡化管理，即便沒有達到預期，更換人時他也更容易接受。

其次就是簡化目標。不要給一個人多目標。領導最大的職責是幫員工找到一個簡單的目標。團隊目標越簡單，越明確，越容易達成一致。

好領導，首先是打勝仗。開戰(zhàn)之前，就要有七分勝算。這七分勝，就靠認知。打的就是認知之仗?？瓷先デк娙f馬在打，本質是兩個將領腦海里的戰(zhàn)爭格局。勝負基本已定。

先勝后戰(zhàn)，勝算就在認知。管理如是。