每一次危機當中，都會涌現出一批成功的企業

推薦語：中國經濟在經歷了十幾年的高速增長后，如今進入了一個新的階段，增速放緩、經濟下行成為企業的挑戰。領導者如何帶領企業度過寒冬，超越環境獲得發展？集教授、企業家、作家于一身的陳春花教授，分析了大量度過危機的企業，發現了六種特征。

事實上，在每一個危機的時代，都會涌現出一批成功的企業。

在我自己的研究和學習中，我始終為這些經歷了數次變革，度過各種危機，保持旺盛生命力的企業充滿敬意：

亨利·福特和福特汽車、

盛田昭夫與索尼、

魯柏特·默多克與美國新聞集團、

約翰·D·洛克菲勒與美孚石油、

老托馬斯·沃森與IBM、

羅伯特· 伍德拉夫與可口可樂、

稻盛和夫與日本航空、

喬布斯與蘋果、

任正非與華為公司等等......

我相信還有許多人和許多公司戰勝了經濟危機。

為什么這些行業背景全然不同，同時又個性迥異的企業，能夠做到不受危機的影響，反而是能夠戰勝危機實現不同尋常的增長？

我反復不斷地思考這個問題，也不斷地在這些公司的成長歷程中尋找答案，并與其他的原因做比較，結果發現，在危機時企業需要把握住這些顯著的特征。

堅信“增長”才是最重要的

“增長”是一種理念，并以這樣的理念來指導他們的行動。

增長不受環境的影響。不管宏觀經濟環境是處在一片繁榮之中還是衰退時期，不管公司所處環境是一個高增長，或是一個已經陷入停滯的行業，這些領導人還是領導自己的公司，通過自身的艱苦努力，取得了同行無法比擬的增長，保持增長是這群人堅定的信念。

戰爭使可口可樂傳遍了世界

1923年羅伯特· 伍德拉夫加入可口可樂公司，并帶領可口可樂經歷了一段聲勢浩大的快速增長期，可口可樂因此成為全球性的企業。

隨后不久，第二次世界大戰爆發。員工開始對企業發展感到迷茫，但是羅伯特·伍德拉夫向他們承諾，“我們將確保每個士兵花5美分就可以喝上一瓶可口可樂，不論他身在何處。為此，我們公司將不惜一切代價。”

反而是戰爭使可口可樂傳遍了全世界。

面對當前越來越低迷的市場環境，很多中國企業領導人感到非常灰心，甚至連多年奮斗的疲憊感都涌現了出來。

但是我認為，中國企業的發展空間依然存在，政策面的持續向好，對市場和對顧客的認識與挖掘還有不斷發展的機會。

財務必須保守

只有資金的運用是高效能的，企業才真正具有安度危機的基礎。

著名經濟與管理學家阿里·德赫斯總結自己在皇家荷蘭殼牌集團公司38年的工作經驗，以及在對世界上的長壽公司進行研究之后，得出了這樣的結論：為積蓄財力而在財政上采取保守政策是長壽公司的特征之一。

長壽公司從不輕易地用自己的資本去冒險，而其良好的資金配置使其足以應付企業成長的需要。

在這個高速運轉的變化時代，這一點雖然常常被認為是傳統或保守的，但它卻是企業持續發展的戰略性因素，我們可以在經營上、技術上、產品創新上不保守，但財務上一定要保守。

現實中已經有太多具有很好基礎的高成長企業去做資本對賭，導致企業陷入危局。

不用資本去冒險，就必須了解現金在其全部資產中的重要性。

持有現金則可以使企業在競爭對手無法辦到的情況下，捕捉到機會或更好地應付危機；其資金配置足以使他們支持企業增長和發展的需要。

那些一直保持增長的公司都是對資金使用效率永不松懈的關注，沒有這些，冒進的財務政策往往會導致災難性的結果。

當然，只有穩健的財務和豐沛的現金流仍是不夠的，因為最能創造價值的還是人。

靠員工來取得事業的成功

我非常推崇馬克思的一句名言：“哲學家們只是用不同的方式解釋世界，而問題在于改變世界”。

雖然我和馬克思一樣是唯物主義者，但是當危機來臨的時候，我開始強調人的作用，重視人的主觀努力，強調企業自身的能力，而非環境的約束。

惠普：利用低迷的經濟環境，高薪挖角，重建人力資源結構

在《基業常青》里有過這么一個故事：

1946年第二次世界大戰結束，已經有10年歷史的惠普公司因為國防合約枯竭，營業收入銳減了50％。當時公司面臨的危機，就像惠普創始人普克描述的情形那樣，

“我們都在慶祝大戰結束，但是同時知道我們會有很嚴重的問題。1946年，我們的銷售額從前一年的大約150萬美元降到大約只剩一半，我們很擔憂，不知道能不能維持下去。”

在這種情況下，他們只能選擇裁員，首先普克裁減了大約20％的員工。

但是，同時他們還采取了另一個堪稱膽大妄為的行為：去戰時資助的研究機構，高薪聘請杰出的科學家和工程師到惠普。這對于一個業務縮減40％公司來說，這種行動在當時看來匪夷所思。

事實上，二戰結束后，不僅僅是惠普，所有靠國防合約生存的研究機構都面臨非常困難的日子。

與其哀嘆日子艱辛，不如正視并利用這一事實，到同樣困難的機構里聘請杰出的科學家和工程師加入惠普。

正是這些優秀人才后來幫助惠普推出了許多創新和大受歡迎的新產品，讓惠普之后的20年里大獲成功。

在經濟危機的環境中，人員的變動會直接影響公司的增長，一些無法增長的公司想到的第一個動作就是大量裁員。

但是如果能夠合理地借助經濟環境的調整來重建人力資源的結構，釋放出員工的能量，則會取得意想不到的成績。

有了信心，有了財務保障，這一步就有了優秀的員工。

用低價格出售品質高的產品

沃爾瑪：“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”

在沃爾瑪的商店里，我們很少見到2.99美元或者5.95美元等接近整數的標價，更多看到的是諸如2.73美元或5.22美元的價格牌。

這是為什么呢？

原來，自1950年一家名為“沃爾頓小店”在阿肯色州的本特維拉市開業的近半個世紀以來，沃爾瑪的創始人山姆·沃爾頓一直把“最大可能地向顧客提供最低價位的商品”作為沃爾瑪的經營宗旨。

沃爾瑪是怎樣實現其“天天平價”的承諾的呢？

它不是通過處理積壓商品或質次商品，而是通過不斷降低管理成本來實現的。

正是沃爾瑪奉行這個簡單而又平凡的道理，使得沃爾瑪在遭遇經濟危機的時候，可以獲得持續的增長。

2001年美國由于互聯網泡沫破滅，經濟萎靡不振，一大批重頭公司贏利減少，股價暴跌，裁員成風。

與此形成鮮明對照的是，前兩年并不被專家看好的“舊經濟”代表，沃爾瑪連鎖零售集團穩步發展，獨占鰲頭。

自從1972年，沃爾瑪的股票上市以來，他的股票價格年均增長率高達27％，沃爾瑪股票驚人的回報率給沃爾頓家族帶來了滾滾財源。

堅持貼近顧客

Bulid Net：增長的關鍵不是環境和市場，而是貼近顧客的能力

在美國房地產遭遇危機而出現增長停滯的時候，恰恰有個叫做Build Net房地產服務商創造出了奇跡。

在美國市場一般的建筑商需要蓋精裝修房子，還帶家具電器，企業利潤率為7%，經濟不景氣時利潤不足4%。

Build Net對行業分析之后得出結論：競爭激烈使購房者不停地進行價格比對；購房者一般居住15年，期間可能壞掉4萬樣東西；平均一輩子換3次房子。

對此Build Net找出了自己的策略，這就是關注服務價值：用最好的材料蓋最好的房子，以成本價出售，賺取其后15年服務帶來的利潤，這令其他競爭對手無法應對。

現在Build Net從房地產開發商成為房地產服務商：原有10萬家競爭對手成為Build Net公司的開發商；它擁有顧客超過千萬，供貨商超過1萬家；公司專注于服務的提供，而對房屋價格敏感的購房者并不計較換電器零部件的價格。

Build Net憑借這樣的政策，一舉扭轉了低收益的局面。它所做的正是和顧客走在一起，滿足了顧客的需求。

如果這樣看來，企業能否在市場上成為主導者，最為關鍵的是找準顧客并為顧客貢獻價值。只要企業的顧客還在，即使沒有了廠房，沒有了設備，但企業還是可以有生存下去的希望。

這既適用于制造型公司也適用于服務型公司，抑或是技術型公司；也無論是快速增長的行業，還是停滯衰退的行業，這些都不重要，重要的是公司要知道所面對的顧客是誰，如何為其創造價值？

所以問題的關鍵不是環境和市場，而是貼近顧客的能力。

換句話說：只要能夠提升對于顧客價值的認識，符合顧客期望就可以超越環境。

以創新超越危機

危機和壓力相對于一些企業來說，所帶來的反而是創造力的迸發，正是因為創造性的解決問題，才使這樣的企業擁有了全新的市場地位。

很簡單的事實是，危機來臨的時候，人們會發現“市場這張大餅”的增長的確在變慢，但是同樣的情況是分餅的企業也在減少，這是否意味著你有機會擁有更多的市場份額呢？

在我回顧近百年危機的歷程中，都會發現有的企業是在危機中獲得新的市場格局的，而他們能夠獲得這樣的地位的方法就是創新。

底特律“ 三巨頭”：在危機中獲得新的市場格局

例如汽車行業。二戰前，世界經濟危機重創北美汽車業，大批中小廠倒閉。

通用汽車、福特汽車、克萊斯勒公司伺機推出一批以V8發動機為主的流線型設計產品，受到市場歡迎，遂成為底特律“三巨頭”，雄霸世界車市半個世紀。

正是創新讓這三家企業在經濟危機中獲得全新的市場機會。

結語：經營的意志力

幫助企業度過危機的是領導力的基礎。

擁有在任何環境下都堅持增長的理念，以及擁有實現和顧客在一起的運營能力的領導者，便可以讓企業在經濟危機的環境中，超越環境獲得發展。

相反，如果因為環境的變化而出現企業停滯甚至消失的結局，大部分的原因也可以歸結到領導者身上。

所以，樹立信心，穩健財務，帶領員工，為顧客提供期望的優質低價產品，讓企業安然度過經濟危機，是領導者的職責。

今天，對于那些渴望度過寒冬，并有所作為的人來說，我的方案不會一蹴而就，也不主張病急亂投醫。

我認為上述這些特征中國企業并不難以實現，但是它需要一段時間的努力，期間領導者要承擔起改變自己的責任，而一旦堅持下去度過危機，在企業環境轉好時，企業的發展將走入快車道。