令我驚奇的是，任先生自己開車做司機(jī)帶我們過去，我和姚老師都說，這是該是史上最貴的“司機(jī)”，坐在任先生親自駕駛的汽車上，更深地欽佩任先生，剛一見面的兩個(gè)環(huán)節(jié)，已經(jīng)深深地折服，這是一個(gè)完全不一樣的領(lǐng)袖。任先生帶著我們到了新的交流地點(diǎn)，這間會(huì)議室里，壁爐已經(jīng)點(diǎn)起的爐火，就在壁爐前，我們圍桌坐下，一場溫暖的對話就這樣展開，我忽然想起王永彬的《圍爐夜話》來，作者以“安身立業(yè)”為總話題，分別從道德、修身、讀書、安貧樂道、教子、忠孝、勤儉等十個(gè)方面，揭示了“立德、立功、立言”皆以“立業(yè)”為本的深刻含義。而今我們就是在一個(gè)真實(shí)冬日的壁爐前，傾聽締造在全球具有影響力企業(yè)的創(chuàng)始人“立業(yè)”之本的深刻含義，所以我把這次交流，名為《圍爐日話》以記之。
第一則
做出來是天才，做不出來是人才。
任先生說，華為的容錯(cuò)率是很高的，放手讓大家去做，在研究上要允許大家犯錯(cuò)誤，要給時(shí)間和空間讓研究人員安心去做。假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目能夠做出來，那華為就獲得了天才；假設(shè)一個(gè)新研究項(xiàng)目做不出來，華為就得到人才。因?yàn)槟軌虺晒Φ捻?xiàng)目非常少，所以是天才。而項(xiàng)目失敗的研究人員，他們經(jīng)歷過失敗，知道失敗的滋味，同時(shí)努力過，奮斗過，所以一定可以更好地總結(jié)過去，不重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤，繼續(xù)前進(jìn)，這正是公司所要得到的人才。
第二則
金錢變知識，知識變金錢。
華為是一個(gè)有戰(zhàn)略耐心的公司，所有的創(chuàng)新和嘗試，都是在主航道上做出的選擇，由戰(zhàn)略做出界定。所有創(chuàng)新項(xiàng)目的選擇，已經(jīng)通過戰(zhàn)略做出篩選。這個(gè)過程，可以用兩組數(shù)據(jù)來說明，據(jù)了解，華為2016年研發(fā)投入120億美元，其中30億美元用于研究創(chuàng)新，2萬人，這是一個(gè)金錢變知識的過程，這個(gè)過程就是把廣泛的信息最終變成與華為公司戰(zhàn)略相匹配的知識。其中用于確定性開發(fā)90億美元，6萬人，這是一個(gè)知識變金錢的過程，把與戰(zhàn)略相關(guān)的知識轉(zhuǎn)化為華為的技術(shù)與產(chǎn)品，讓華為具有持續(xù)的市場競爭力和戰(zhàn)略上的領(lǐng)先能力。
第三則
沒有基礎(chǔ)研究，無法成為平臺。
企業(yè)如果想成為平臺型企業(yè)，一個(gè)核心關(guān)鍵是：企業(yè)需要有基礎(chǔ)研究，需要在基礎(chǔ)研究中做大量的投入。這次交流又給了我一個(gè)特別的視角，是因?yàn)槿A為愿意投放在基礎(chǔ)研究上。一個(gè)在多個(gè)領(lǐng)域取得成功的企業(yè)，一定是一個(gè)平臺型的企業(yè)，而成就一個(gè)平臺型企業(yè)，在任先生看來，就需要有基礎(chǔ)研究，沒有基礎(chǔ)研究，不可能成為平臺企業(yè)。
第四則
生存依靠績效。
任先生卻從另一個(gè)角度談了他對手機(jī)業(yè)務(wù)的看法，讓我真心欽佩。他說，的確華為手機(jī)業(yè)務(wù)發(fā)展得很順利，也非常好。但是對于華為而言，主航道外項(xiàng)目的衡量，還是以業(yè)績?yōu)橹鳌τ谥骱降劳忭?xiàng)目的衡量，還需要一個(gè)更重要的維度，那就是項(xiàng)目本身要達(dá)到華為對于盈利的要求，以及正現(xiàn)金流的要求，如果在約定的時(shí)間里，達(dá)不到這兩點(diǎn)，不管這個(gè)項(xiàng)目有多大的影響力，沒有達(dá)成盈利預(yù)期，沒有正現(xiàn)金流，也是會(huì)被關(guān)閉的。企業(yè)必勝的信心不能建立在遠(yuǎn)見和長期的預(yù)期中，而應(yīng)該是建立在真實(shí)的績效基礎(chǔ)上。
第五則
內(nèi)外合規(guī)。
華為對于內(nèi)外部的合規(guī)要求都是極為嚴(yán)格的，華為從依賴個(gè)人，到可以制度化可持續(xù)地推出滿足顧客需求的、有市場競爭力的成功產(chǎn)品的轉(zhuǎn)變，就是在任先生1997年訪問了IBM等公司，決定開始管理體系的變革和建設(shè)開始的。任先生當(dāng)時(shí)就提出了“先僵化、后優(yōu)化、再固化”的變革指導(dǎo)思想，這也是華為能夠建立一套行之有效流程的關(guān)鍵之所在，并以此建立了自己內(nèi)部合規(guī)的習(xí)慣。而“構(gòu)建和諧的商業(yè)生態(tài)環(huán)境，讓華為成為對當(dāng)?shù)厣鐣?huì)卓有貢獻(xiàn)的企業(yè)公民。”我想這是任先生及華為對于內(nèi)外合規(guī)的理解和選擇。
第六則
華為是一家全球化公司而非中國公司。
一次在瑞士我們有幸見到華為瑞士公司的負(fù)責(zé)人，這是一位外籍人士，朋友問：“您在中國公司里工作的感覺如何？”這位華為瑞士公司負(fù)責(zé)人說：“華為不是一家中國公司。”這個(gè)回答讓在場的中國人都很驚訝，我把這個(gè)轉(zhuǎn)述給任先生，他自己也笑了，回答說，的確華為是一家全球化公司而非中國公司。現(xiàn)在華為建立起了一個(gè)全球體系，華為的銷售額中超過70%來自于海外市場，華為的產(chǎn)品及解決方案已經(jīng)應(yīng)用于全球100多個(gè)國家，在海外已經(jīng)進(jìn)行了全球架構(gòu)的組織布局，按照圍繞著人才設(shè)立機(jī)構(gòu)的原則，通過跨文化團(tuán)隊(duì)合作，已經(jīng)實(shí)現(xiàn)全球異步研發(fā)戰(zhàn)略。
第七則
中國穩(wěn)定的基礎(chǔ)是制造業(yè)。
任先生總結(jié)一個(gè)國家發(fā)展的規(guī)律，比如，美國依靠石油產(chǎn)業(yè)奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，英國依靠黃金奠定了自己國家的經(jīng)濟(jì)穩(wěn)定性，而中國有13億人口，中國需要更多的就業(yè)機(jī)會(huì)，才會(huì)有穩(wěn)定的經(jīng)濟(jì)基礎(chǔ)，所以中國應(yīng)該和德國一樣，以制造業(yè)為核心，依靠制造業(yè)的發(fā)展來獲得經(jīng)濟(jì)的穩(wěn)定性。
第八則
多元文化與獨(dú)立的人。
談到深圳，任先生認(rèn)為深圳之所以在中國有著極為特殊性，是因?yàn)檫@個(gè)城市具有兩個(gè)最大的特點(diǎn)：多元文化與獨(dú)立的人。深圳的故事就跟硅谷的故事是一樣的。深圳是中國最先走在開放改革道路的地方，深圳有著非常多的發(fā)展基因，開放的基因。
第九則
理想主義+奉獻(xiàn)精神
獨(dú)立的人是一個(gè)什么樣的人，任先生認(rèn)為是“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的人。華為的幾個(gè)廣告一推出就引發(fā)了巨大的反響，這幾個(gè)廣告也是對任先生關(guān)于“理想主義+奉獻(xiàn)精神”的詮釋。任先生說到：上帝粒子研究的最新發(fā)展，那是厚積薄發(fā)；跌倒了的喬伊娜，依然抬起頭來沖鋒拿冠軍，那也是厚積薄發(fā)！我非常喜歡這兩幅廣告，亦如我喜歡“芭蕾腳”與“布鞋院士”的廣告一樣，理想、奉獻(xiàn)、艱苦、奮斗，這是華為崇尚的“人”。
第十則
不需要感恩，只需要契約。
談到員工與公司的關(guān)系，我們談到了“感恩”這個(gè)詞，在我們的認(rèn)知里，覺得當(dāng)一個(gè)公司能夠給員工提供好的工作環(huán)境，獲得好的收入并能夠不斷成長，這個(gè)員工應(yīng)該有一種感恩的心。想不到任先生不接受這個(gè)觀點(diǎn)，他說，在華為，我們不需要員工感恩，如果有員工覺得要感恩公司了，那一定是公司給他的東西多了，給予他的多過他所貢獻(xiàn)的。我聽到這里，就問身旁的曹軼，她在公司工作十多年，問她怎么理解任先生這個(gè)說法，她的回答也給我很大的觸動(dòng)，她說，她更多感受到的是“責(zé)任”，而不是“感恩”。田濤也隨之附和說：華為與員工之間是一種契約信任的關(guān)系，不會(huì)用感恩或者情感作為紐帶。
第十一則
華為更像軍隊(duì)文化。
一個(gè)企業(yè)如此強(qiáng)調(diào)流程，所以我們自然就討論到華為是更貼近西方文化的一家公司，任先生沒有完全同意，我談了自己的看法，覺得華為更像軍隊(duì)文化，任先生確認(rèn)，他認(rèn)為華為的確是軍隊(duì)文化特質(zhì)。田濤補(bǔ)充說，華為更像美國的軍隊(duì)文化。想到美國軍隊(duì)，我總是會(huì)想到西點(diǎn)軍校的22條軍規(guī)，以此來看華為，的確覺得非常接近，甚至你可以認(rèn)為華為本身就是一個(gè)商業(yè)軍隊(duì)。
第十二則
華為最強(qiáng)的是財(cái)務(wù)體系與人力資源體系。
“當(dāng)姚老師和我問任先生，他覺得華為成功的核心點(diǎn)是什么？他回答說：還是財(cái)務(wù)體系和人力資源體系。”
第十三則
真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。
關(guān)于華為人力資源部分，談到華為人力資源策略，想不到任先生講了一句非常特別的話，他說：真正的人力資源策略都是反人性惰怠的。任先生抬高他的手勢說：企業(yè)要想生存就要逆向做功，把能量從低到高抽上來，增加勢能，這樣就發(fā)展了。人的天性就是要休息、舒服，這樣企業(yè)如何發(fā)展？任先生正是通過洞察人性，激發(fā)出華為人的生命活力和創(chuàng)造力，從而得到持續(xù)發(fā)展的企業(yè)活力。
第十四則
“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳。”
華為布局全球的能力，是把能力布局在人才集聚的地方，用華為的話來說就是：“在有鳳的地方筑巢，而不是筑巢引鳳”。機(jī)構(gòu)隨著人才走，不是人才隨著機(jī)構(gòu)走。是在全球找人才，找到這個(gè)人才圍繞他建一個(gè)團(tuán)隊(duì)，不是一定要把他招到中國來。在任先生看來，離開了人才生長的環(huán)境，鳳凰就變成了雞，而不再是鳳凰。
第十五則
人是最重要的。
人是最重要的，認(rèn)識到人才的價(jià)值，也要給人才合理的回報(bào)，合適的價(jià)值空間，給適合的工作環(huán)境，一個(gè)小插曲，我們交流的會(huì)議室，是一個(gè)有著歐洲風(fēng)格的房屋，我們覺得整個(gè)裝飾很漂亮，但是任先生說，這是華為最早設(shè)計(jì)的辦公場所，還很土氣，現(xiàn)在的東莞松山湖總部就非常漂亮了，這個(gè)還不達(dá)標(biāo)。在華為看來，人比機(jī)器重要，因此盡量把人裝備好，把環(huán)境做好。
結(jié)尾
也許是火爐的溫暖，也許是話題本身，時(shí)間在不自覺中溜了過去，想不到已經(jīng)到了我們要趕去機(jī)場的時(shí)間。當(dāng)任先生知道我們要趕去機(jī)場，馬上囑咐服務(wù)員把本來是他自己預(yù)定的午飯送上來給我和姚老師吃，我們也客隨主便，就把任先生和家人預(yù)定的盒飯給吃掉了。之后，他陪著我們下電梯到車庫，想不到他會(huì)為我拉開車門，那一刻被任先生細(xì)致、平和的品性所折服。
車行駛在去機(jī)場的路上，我回想這一個(gè)上午，在整個(gè)上午的時(shí)間里，只有我們和任先生之間安靜地交流，沒有人來打擾，沒有電話進(jìn)入，一切都是從從容容，也是那樣的專注，這一點(diǎn)可見華為的品質(zhì)。
雖然我算是比較熟悉華為的人，但是與任先生面對面的交流，依然感受到還有很多需要從機(jī)理上去理解的東西，也許下次的交流，我可以延續(xù)《圍爐日話》這個(gè)題目。只是這一次多少有點(diǎn)可惜的是，我們沉浸在交流里，竟然忘了照張相，在一個(gè)刷臉的時(shí)代，這算是一大損失哦！
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