陳一舟：創業18年，我所收獲的5點心得

推薦語：成功既然是很難的事，與其強行去提高一個小概率事件的幾率，有時不如把失敗的可能性降低。那么，如何才能提高創業成功的概率？來聽聽人人公司董事長兼首席執行官陳一舟的創業建議。

人人公司從開始到現在，我們經歷了很多的挫折，公司的商業模式至少變了四到五次，如今我將這過程中的經歷總結了幾點心得與你來分享一下。

第一點心得：成功始于堅持。

我們的第一筆錢非常少——我記得我在融第一筆錢的時候，是在美國找的投資人，2002年因為有9•11，大家沒有投資的熱情。我就請一個投資人吃飯，不斷地請他，當時斷斷續續請他吃了八次麥當勞，融了8萬美元，相當于吃一次就融資1萬美元。

公司的頭幾年，商業模式就變了好幾次。幾個月后，我們進入了傳統SP（無線增值）行業。在傳統SP行業幾年以后，碰到了2006年的寒冬，當時正好趕上了一個大的浪潮，當時我們公司嘗試了非常多的東西，分類廣告、視頻分享等等，沒有什么是我們沒去做的。

但是所有這些嘗試都是基于我們傳統的業務，以賺錢為主，一旦不賺錢的話，很快就會進入一個非常糟糕的狀況。我們當時是1400名員工，在半年之內要砍掉一半。2006年，我們成立了校內網，這是我們的第三次轉型。轉型以后，我們經過了一段時間的刻苦努力，終于在今年5月份，在美國的紐交所上市，成為紐交所第一家上市的社交網絡公司。

我們之所以能活下來，最重要的一點就是堅持，在最艱苦的時候一定要咬牙堅持。我們公司剛開始的時候，經常賬上只有兩個月的錢，在很苦的時候能夠堅持下去，我覺得非常不容易。

現在所有的行業里面，都有很多很堅持的公司，但是我覺得光堅持還不夠，比較重要的還有第二個，就是要靈活。我們在非常堅持地干公司的同時，也在幾個關鍵的時候做出了商業模式的改變，如果一直做最開始想的那個模式，到現在肯定死了。因為互聯網市場的變化非?？?，所以在堅持的時候還要靈活。

在堅持的同時保持靈活，這就很難了。在企業到了一定規模以后，我們面臨的問題跟很多企業一樣，都是有很大的困難。大家知道，自然界的定律，就是痛恨大的東西，只要是大的東西，自然界都有各種辦法讓你變小。

所以一個企業到一定規模時，自然有各種力量讓你無法長大。我喜歡問我們公司的新人一個問題：在某一專業，必如說某項樂器，某項體育項目，要成為世界級的專家和競技者，需要花多長時間？有同學說十萬個小時，但這顯然不符合正常的邏輯，因為如果平均每天花費3小時，那么需要100年。 正確答案是1萬個小時，這在暢銷書《Outliers》中有談到。

計算下來，如果花費1萬個小時來達到目標，每天付出3小時，那么達到世界頂級水平需要8-10年。 我喜歡問的第二個問題，是為什么是“1萬小時”，而不是5千或者3萬。 答案是，對普通人來，1萬個小時的練習，意味著人類堅持的極限。只有到了極限，你的競爭對手才會逐漸放棄，你才有可能脫穎而出。

拿彈鋼琴為例，你會發現很多和你一起學琴的人，彈著彈著就放棄了。真正能達到1萬個小時的人寥寥無幾，而達到了，如果天分足夠，可能就是世界級的專家。

因此我要說，成功的第一個條件就是堅持。 要成功，就要把你的競爭對手甩在后面，而這一點上有時候就是靠時間來“耗著”，等別人沒有耐性、堅持不下去了、自亂陣腳了，找別的、更大、更時髦的領域去了，那么你很有可能就是堅持到最后的勝利者。

第二點心得：保持謙虛。

在中國開辦互聯網公司，成功很難 （定義見前面）。目前所有拿到錢的創業企業中，能夠達到這一目標的不超過10%。

為什么要說謙虛呢？千橡到現在開了8年，8年來一路上我們也取得了一些成績，但每一次心里感覺非常好的時候，幾乎馬上就倒霉了。

例如我們2003年最開始做無線增值業務，當時月營業額非常高，最高每月達到600萬，對于一個只有幾十人的公司而言是非常大的收入，我們非常興奮。但是，后來大家知道，因為整個行業的基礎不牢，2006年以后我們自己的無線增值業務以及整個SP行業都迅速下滑；

2006年Web2.0熱潮的時候，我們是個旗幟，貓撲要上市的消息叫的很響。 但是由于擴張太快，基礎不牢，也擱置了。

幾次下來我的總結是，成功是小概率事件，來之不易。 取得階段性勝利后，在對市場和公司自身能力的判斷時特別容易失誤，這個時候，一定要“夾著尾巴做人”，千萬不能得意，因為勝利的時候，失敗就在不遠處等著你。

第三點心得：警惕失敗。

我很景仰的一個人，巴菲特的合伙人查理·芒格說過，“我最希望知道的事情，是我會在哪個地方死掉，然后我就不去那個地方”，大部分人對這句話是會心一笑，覺得有理，過幾天再一問，卻也不太清楚為什么有道理。 最開始我也沒有完全想明白這句話，但是我認為這樣一個牛人說這話必然有其道理，就不斷的想，最近我琢磨出來為什么了。

一個創業者有兩種方法提高成功機率：一是不斷地做正確的事情增加成功率，二就是避免錯誤的事情降低失敗率。 知道“我們會在哪個地方死掉”然后“不去那個地方”，就是要降低失敗率。

大部分公司是怎么死掉的？表象的原因多半是因為錢花完了。 但是，沒錢只是表象，是很多其它更本質的原因決定的。 中國人在治病的時候是“治本為先”的邏輯，首先去思考更本質的問題解決辦法。

但是我的想法是，解決本質問題非常難，如前面兩個要素所說，成功本來就是小概率事件，好比治病要治本不容易。 在沒有辦法解決根本問題的時候，就先治標。感冒了先吃片阿司匹林，先把癥狀挺過去， 幾天之后，身體的自然抵抗力基本就能把感冒搞定了。

舉個例子：丁磊在2000年跟我說過，他當時上市如果再晚幾個星期，當時就沒法上市成功。如果當時丁磊沒有成功上市，那么我說不好他現在做什么，肯定還是個牛人，可能對互聯網失去希望，干脆去養豬了吧。 所以網易當時治病先治了標，有了錢，多挺了幾年，機會來了，抓住了，公司就做大了。

成功既然是很難的事，與其強行去提高一個小概率事件的幾率，有時不如把失敗的可能性降低。 既然我們知道互聯網創業失敗的概率是90%，而且只有那么幾種辦法導致失敗，那如果能夠想辦法把它降到80%甚至70%，就相當于把成功的概率增加2到3倍！

成功好比一個棒球運動員面前以光速飛過來的棒球，不容易打個正著；失敗是一天到晚都緩慢飄到眼前的氣球，容易識別，也容易打到。 如果關注氣球，把所有的氣球都打光了，剩下的就都是棒球了，水平再差，不斷的打，有一天某個棒球也會被你擊中。

當你每天花大把時間去琢磨如何追求成功時，留出10%的時間來考慮如何避免失敗，這樣你成功的幾率會高好幾倍。

第四點心得：找到自己的variant perception認知能力。

有人說，陳一舟，你不是個企業家，你是個投資人。 我就暫且笑而不語，順桿爬，談談我是怎么做長的。 做企業和做投資，其實有根本的相似之處，互聯網公司也是一樣，來日方長，這里暫按下不表。

我想探討的是，一個CEO，如果只能做長一件事，關注一件事，應該是什么？ 我的答案是， 應該是一個variant perception， 就是一個潛在價值很高的，但和目前普遍接受的觀點非常不一樣的遠見觀點。 這個觀點，還要有可執行的手段，否則想到了，沒有做的條件也白搭。 通俗一點，就是當時聽起來非常奇葩的，但在事后又被證明非常牛掰的idea。 

雷軍做小米，幾年前大家聽起來像奇葩，現在是二三線城市的大媽都知道，是他們心中僅次于蘋果的品牌。 為什么，因為他琢磨出來在無線互聯網上如何避開大佬們的鋒芒，利用一個一定會起來的免費操作系統，安卓，做一個軟硬件的產品在上面收到錢。 

這是一個非常巧妙的利用跨界技術競爭壁壘，利用大勢，業內一流的營銷的組合型案例。幾年前周鴻祎做免費殺毒，問我行不行，我說看不清。 他后來又做瀏覽器，問我行不行，我說不太行，結果都讓他做成了。所以他現在也不來問我該做啥了… 囧！還是雷軍了解我，做小米前，不問我，直接做了。 再囧！

為什么他們有variant perception？因為過往個人的經驗和積累，以及對互聯網客觀規律深刻的認識，包括對人性的了解。2006年，我們的variant perception是做SNS。2010年，騰訊的variant perception是做微信。每家公司的variant perception不一樣，積累非常重要。 沒有積累，不容易想到； 沒有積累，想到了也做不到。

在斯坦福的時候，上過一次巴菲特的投資課。 他說，一個人，一輩子應該只做20個重大決定，指標用完，戰斗結束。 如果用這個標準來看，我的指標已經用掉好幾個，以后要節約了。難道不是嗎？

作為一個創業者，或者一個人，一輩子里真正重要的決定可能20個都不到：專業學什么, 找什么老婆/老公, 第一份工作，選誰做合作伙伴，關鍵的10個投資決定，加起來不到20個，但是決定了一個人80%以上的快樂和成功。

你的這20個決定是什么？你該投入多少資源去做這些決定？你做這些決定的時候，有什么variant perception？這都是一些好問題。

第五點心得：學會做空心態。

做空，是個投機名稱，估計大家會豎著耳朵聽。

其實，我想說的做空，是指一個CEO，平時在工作中，應該積極的不關注什么(aggressively inactive)， 聽我慢慢表來。

我上面提到做長的原則，做空的原則就是做長的反面： 凡是沒有獨特優勢和variant perception的事，就不做;凡是對本職工作沒有太大用處的事情和人，少摻和或者不摻和，這是我指的做空。 時間像真空，很快會被填滿。 如果你的時間沒有被最重要的人和事填滿，那么一定會被不重要的人和事填滿。 做空，就是積極的不關注。

查理芒格，巴菲特的合伙人，有個習慣，所有到他桌上的事情，只放在三個籃子里：第一個叫“No”，就是“不做”。第二個叫“YES”，就是“做”，這也好理解。 第三個，叫“too hard”， 就是“太難”。 這個叫“太難”的籃子是朵奇葩，估計放在這個籃子里的東西，過了一段時間，粘上浮塵，到了年底，其命運最后都是被放到“不做”這個籃子里了。

我們從小到大，從來都是被教育說要不怕困難，知難而上，為什么這位老先生說要知難而退呢? 怎么定義難?什么是戰略意義上的難? 什么是戰術意義上的難?深思熟慮要“做”的事情，執行上再難也要做。 戰略上“太難”的事情，執行起來好像不太難，這個時候你做不做? 這些問題，要多思考，想通了，可能離成功就更近了。