牛頓其實是一位管理學家

被蘋果砸了頭的英國著名學者艾薩克•牛頓（Sir Isaac Newton FRS）其實是個管理學家，在他的第一定律和第二定律中，對于組織實施變革的難度和方法論做出了具有理論高度的總結。

1992年，諾基亞開始全力進軍移動電話市場和網絡基礎設施領域，逐步剝離其傳統產業，電纜產業和電子消費品產業。其推出的首款GSM制式數字移動電話在1987年開始成為歐洲數字移動技術標準。這個轉型并不容易。

1992年出任CEO的約瑪•奧利拉（Jorma Ollila）在電話部門由于物流等原因遭受嚴重損失，公司股票下跌近一半的情況下，頂住壓力，在電信業務上下了賭注，剝離了從電視機到衛生紙的幾乎所有非電信業務。1998年諾基亞開始領跑全球手機行業，推出了Nokia 5110。

2007年，蘋果攜iPhone殺入智能手機市場，給諾基亞帶來了致命的威脅。2009年10月諾基亞公布了10多年來的首次季度虧損。2013年9月3日微軟和諾基亞官方宣布，微軟將收購諾基亞設備與服務業務，即手機業務部門，交易金額為71.7億美元。

諾基亞經歷了兩次巨大的變革，第一次是從多元化業務向電信業務的變革，此變革成功。第二次是從傳統手機到智能手機的變革，此變革失敗。那為什么同一個公司和同一個領導人卻沒能完成第二次變革呢？

約瑪•奧利拉這位帶領諾基亞完成1995年第一次轉型的CEO在其自傳《不可能的成功》中給出以下解釋：當已經成長為全球的業內領導者以后，再想重新設定整個公司的戰略是非常困難的。在外界快速變化的時候，由于各種原因沒有能力適應這些變化的企業，將不可避免的走上衰退的道路。

約瑪•奧利拉認為缺乏創新的諾基亞充滿惰性（指的就是不愿意改變，也就是本文提到的慣性），無法跟上三星和蘋果這些捕食者的速度，最終成為其盤中餐。

用牛頓第二定律來分析諾基亞的兩次巨大的變革，我們可以看到在諾基亞完成第一次變革的時候，其規模還小，奧利拉和諾基亞其他員工所展示的變革領導力已經夠用了。

而在試圖完成第二次變革的時候，諾基亞的規模已經巨大，所需的變革領導力同樣巨大，非人力所能及，奧利拉才感慨這簡直就是“不可能的成功”。

牛頓的啟示

提升變革領導力是實施組織變革的有效手段，但這并非坦途，組織領導力的提升是個漫長的過程，組織的領導人可以通過個人的能力推動組織變革領導力的形成，這不但要求組織領導人個人強大的領導力，更要求整個組織對此做出呼應和加強。

這些往往都是可遇不可求的，變革領導力因而是個普遍性的稀缺資源。在這樣的一個前提下，組織要實施有效的變革只能在變革主體的規模和一定時間內變革的幅度這兩個方面做文章。

控制規模相對要容易一些。小而美的業務單元、內部孵化器、試點項目等等都可以看作是這方面的嘗試。通過小規模的實驗（試錯）獲得經驗和能力，培養了團隊，伺機再在一個更大的規模內推廣開來。

而控制一定時間內變革的幅度就不那么容易了。變革的邊界很難界定，同時多個小變革之間會有反彈、對沖、抵消等多種情況，使得一系列微小變革最終不能疊加形成一個巨大而深遠的變革。

理論上還有一種可能就是延長變革的時間，但是實操也比較困難。延長變革的時間后，變革的緊迫感和持續動能就會下降，很有可能最終就是原地踏步。

出色的預判，對全局和細節都有較為準確的判斷，小步快走的運營能力和調整能力，有力的團隊和合適的文化等都是組織可以通過有戰略關聯的一系列小變革而最終實現深遠變革的前提。